一(yī)、何爲“破窗效應”  

管理心理學中(zhōng)有一(yī)種現象叫“破窗效應”，指的是當一(yī)幢大(dà)樓的一(yī)扇窗戶被人打破了，如果這幢大(dà)樓沒有管理者去(qù)制止、處理打破窗戶的人，也沒有去(qù)修複破損的窗戶，接下(xià)來會發現會有第二塊、第三塊的窗戶會被打破，如果接下(xià)來還是沒有管理的動作，就會發生(shēng)越來越多窗戶會被打破。“破窗效應”的危害在于，如果我(wǒ)們放(fàng)任不良現象的存在，将會誘使人們争相效仿直至變本加厲，導緻事态最後完全失控的局面。

二、挫折攻擊模型

爲什麽在群體(tǐ)中(zhōng)會出現“破窗效應”的存在，心理學裏面提到的“挫折攻擊模型”，是認爲人在受到挫折時會産生(shēng)破壞欲。譬如：小(xiǎo)孩子得不到新玩具就會開(kāi)始摔東西，歹徒搶劫時會因受害人不配合産生(shēng)攻擊行爲。

企業内的員(yuán)工(gōng)如果長期的組織負面情緒和壓力的影響下(xià)，破壞欲也會與日俱增。當他們發現“第一(yī)扇破窗”發生(shēng)的過程前後，并沒有人因此而受到懲罰，也沒有管理人員(yuán)對“破窗”進行修複，這種情況下(xià)，人們常常容易被自我(wǒ)暗示：“窗”是可以被打破的，而且這樣不需要承擔責任，不知(zhī)不覺，很多人就成了第二雙手、第三雙手……

三、破窗效應對管理的影響

比如，做過制造業的都知(zhī)道“标準化”的重要性，無論是管理流程标準化，還是工(gōng)藝标準化，以及作業程序标準化，企業如果想持續的、完好的、及時的給客戶交付産品，标準化起到了關鍵的作用。

但是标準化執行一(yī)直是讓企業比較頭痛的問題。爲什麽呢？大(dà)部分(fēn)時候就是“破窗效應”帶來的後果，一(yī)項标準，一(yī)個人沒有遵守，他并沒有得到相應的處置和處罰，随着第二個人、第三個人，以及更多的人都就不去(qù)遵守時，管理的難度就陡然增大(dà)了。

四、“破窗效應”會造成管理者們“習得性無助”

當企業的管理者頻(pín)繁遇到這種狀況卻又(yòu)無法從根本上解決這些反反複複的标準化問題之後，管理者就會患上一(yī)種叫“習得性無助”的病态行爲，這會強化他們解決此類問題的無力感或無能感，最後大(dà)家形成普遍共識，就是這類問題在現有組織文化下(xià)根本無法解決，大(dà)家甯願不斷重複救火(huǒ)，也不會從事真正的管理工(gōng)作了。

“第一(yī)扇破窗”常常是事情惡化和失控的起點，事情惡化的背後，離(lí)不開(kāi)後面那一(yī)雙雙推波助瀾的手。那一(yī)雙雙推波助瀾的手背後是無數不知(zhī)道管理的“管理者”。

五、5S，日本企業意外(wài)的收獲

5S起源于日本，是指對組織的經營現場的一(yī)切要素進行有效管理的的一(yī)種管理方法，其完整而清晰的管理理念和改善邏輯得到全世界優秀企業普遍尊崇。

上個世紀50年代，因爲不負責的發動侵華戰争而最終成爲戰敗國的日本，整個制造業在價格低廉、效率低下(xià)、質量低劣、安全事故頻(pín)發的經營環境中(zhōng)苦苦掙紮。不服輸的日本企業家們在政府的幫助下(xià)展開(kāi)了一(yī)系列的管理自救，在這期間5S并非是企業家們所關注的方法。轉折點是，随着美國對日本企業安全政策的主導，在安全生(shēng)産政策需求的巨大(dà)壓力下(xià)，經營者爲了降低頻(pín)繁出現的工(gōng)廠安全事故，提出了“安全始于整理，終于整理整頓”的宣傳口号，其目的隻是爲了增加作業空間以确保安全。後來因爲生(shēng)産和品質的需要，就又(yòu)逐步提出清掃、清潔和素養等3S。

六、日本企業管理的靈丹妙藥

随着日本企業對5S管理的持續推進，日本企業家和管理者們不斷驚訝的發現着5S無數的優點和好處。

首先，從改善的角度來看，“整理”解決的是要和不要的問題，通過把不要物(wù)從現場挪出去(qù)，就增加了現場的空間，空間的利用提升對日本企業捉襟見肘的場地實在是個福音，安全也因此得到保障。

“整頓”解決的是把留下(xià)來的要的物(wù)品進行合理布置，并通過目視化、形迹化來管理。過去(qù)尋找物(wù)品的時間是半小(xiǎo)時以上，整頓之後的效果是30秒内就應該找到必需的物(wù)品，這極大(dà)的提高了現場員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作效率問題，同時，有序的管理也極大(dà)的促進了生(shēng)産安全和質量。

“清掃”其實是通過清掃的動作去(qù)發現各式問題，發現安全點隐患、困難點、發生(shēng)源等等，然後組織力量對這些隐蔽的問題進行改善，将隐患消除在萌芽狀态。“清掃”的最終目的更重要的是對隐蔽難度問題的改善，所以“改善”才是“清掃”的核心。這恰恰是很多人對5S誤解最嚴重的地方。

“清潔”是因爲在長期運轉的過程中(zhōng)，雖然企業對3S很認可，可是現場和現場之間，部門和部門工(gōng)廠，同一(yī)公司的工(gōng)廠和工(gōng)廠之間對3S的理解和認知(zhī)不同，标準也自然不同，這種情況會導緻工(gōng)作語言出現偏差，比如最簡單的顔色，有些工(gōng)廠用安全主流的表達方式是紅色，也有些工(gōng)廠會認爲黃黑警示線更醒目一(yī)些，多樣的管理語言會造成整個公司管理溝通的混亂。爲了在整個組織裏謀劃統一(yī)的意志(zhì)和統一(yī)的規範，“清潔”就成爲第4個S。“清潔”表達的是一(yī)種狀态，是通過對3S的制度化、流程化和規範化去(qù)實現整體(tǐ)組織達到清潔的狀态，也是爲了保證3S能被持續、有效運行的方法。

“素養”也是一(yī)種狀态，更是一(yī)個結果。如果說“清潔”是通過對3S活動進行規範，讓組織達成“清潔”的狀态。那麽“素養”則是通過4S的持續不懈和循環改進的過程，達到一(yī)種更高境界的狀态。

在這種狀态下(xià)，不止是物(wù)變得清潔了，環境也變的清潔了，而且人也變得清潔了；組織中(zhōng)不隻是人變的清潔了，人的思想也變得清潔了，人和人之間也變得更相互尊重了，最終達到企業内部團結協同、和諧尊重、高效運營，并形成強有力的競争力和企業文化，達到人和企業、企業和社會的多赢共赢的局面。

七、5S奠定了日本企業的管理基礎

日本企業将5S作爲現場管理工(gōng)作的基礎，并推行各種品質管理手法、改善方法（QCC）、工(gōng)業工(gōng)程（IE）、設備管理（TPM）、全面質量管理（TQM）……。這些管理理論和方法在5S的基礎上不斷成長和發展，最終由豐田公司創造出一(yī)種新的、先進的豐田生(shēng)産方式（TPS），後來被美國人提煉并總結成精益生(shēng)産。

通過二十年的努力，日本汽車(chē)終于在1972年的“石油危機”中(zhōng)大(dà)放(fàng)異彩，在電器電子行業也成出一(yī)批世界級的企業，這奠定了日本的經濟大(dà)國的地位。

5S對于塑造企業的形象、降低成本、準時交貨、安全生(shēng)産、高度的标準化、創造令人心曠神怡的工(gōng)作場所、現場改善等方面發揮了巨大(dà)作用逐漸被各國的管理界所認識。5S管理俨然成爲世界工(gōng)廠管理的一(yī)股潮流。

八、布拉頓局長治理下(xià)的紐約，其實從頭到尾都在實施5S

“破窗理論”在應用上最經典的案例是在美國紐約的城市治理中(zhōng)。1990年前的美國城市紐約是個非常糟糕的城市，主要表現爲整個城市環境髒亂差，治安狀況非常糟糕，犯罪率長年居高不下(xià)，尤其是紐約地鐵，這裏曾被人稱爲“全世界最危險的地方”。

1994年新上任的警察局長布拉頓，一(yī)改前任局長們的做法。他的前任們通常将所有的精力和力量投入到大(dà)案要案中(zhōng)，而布拉頓則将相當一(yī)部分(fēn)精力投入到去(qù)改善最糟糕的紐約地鐵的環境中(zhōng)去(qù)。他首先從地鐵的車(chē)箱開(kāi)始做起，把車(chē)箱弄得幹淨明亮，接下(xià)來站台也跟着幹淨了，随之階梯也變得幹淨了，随後街道也變得幹淨了，然後社區也變得幹淨了，最後整個紐約變了樣，整個城市變得非常整潔幹淨。在結合了一(yī)些治安和行政手段之後的幾年裏，紐約無論從市容市貌、治安狀況，還是犯罪率，都是全美國乃至全世界治理的最好城市之一(yī)。

從布拉頓對紐約治理的過程來看，選擇的樣闆是地鐵，第一(yī)個試點是車(chē)箱，每個試點成功了之後再推向下(xià)一(yī)個試點。每個試點要想成功，首先必須要去(qù)整理清理，讓空間寬敞起來，然後是整頓和目視化氛圍營造，讓環境明亮起來，然後不斷的清掃，讓試點區域維持幹淨明亮，接着，再通過制度化去(qù)保證已達成的成果便是清潔，最後達到整個城市治理變化，這就是素養。

“破窗效應”是管理心理學中(zhōng)最重要的理論之一(yī)，而治愈和改善“破窗效應”的最有效、最系統、最成熟的方法和工(gōng)具就是5S管理。

李政颉

2018-04-13