從事精益以來，在我(wǒ)們身邊都多多少少認識一(yī)些精益人（從事精益工(gōng)作的人），有從名企出來的精益推行者，有從培訓機構出來的老師，你會發現，無論怎樣，在實際推行的過程中(zhōng)，推行效果并不好，爲什麽？同樣的問題，你去(qù)和豐田人進行探讨時，你會發現他們也不知(zhī)如何解釋，因爲他們自己并不擅長描繪和解釋他們獨特的思考和行爲模式，就好像如果我(wǒ)問你今天做了什麽？你會告訴我(wǒ)很多事情，但是你不會提到“呼吸”。後經老師傳道授業，自己體(tǐ)會和理解得出以下(xià)：

原因一(yī)：大(dà)家很多時候将注意力集中(zhōng)放(fàng)在可以看得見的工(gōng)具上面。大(dà)家喜歡照本宣科地搬用這些精益工(gōng)具，你會發現搬用這些可見的部分(fēn)（已在書(shū)本上詳細闡述的工(gōng)具、技術、原則）好像并不起效果，爲什麽？缺少什麽？因爲大(dà)家不明白(bái)豐田這些看得見的工(gōng)具和方法是建立在不可見的人的管理思想和行爲模式上，而如果我(wǒ)們沒有去(qù)改變它們，而是在現有人員(yuán)的管理思想及行爲模式的基礎上，加入豐田的方法及工(gōng)具，可能就起不了多大(dà)的作用，也不能持續。

原因二：大(dà)家沒有理清這些精益工(gōng)具是如何對開(kāi)源節流産生(shēng)作用的。很多時候，大(dà)家實施精益改善會停留在碎片化的精益工(gōng)具上，沒有梳理出這些精益工(gōng)具間的因果邏輯關系，沒有探究出這些精益工(gōng)具改善的成果要建立哪些條件，并怎麽對開(kāi)源節流産生(shēng)作用，所以最終，爲了精益而精益。

讓精益改善與開(kāi)源節流相聯系

案例說明：

2015年，輔導某一(yī)家大(dà)型造紙(zhǐ)廠，當時工(gōng)廠面臨紙(zhǐ)闆倉經常爆倉，紙(zhǐ)闆又(yòu)出不了貨的難題，所以公司總經理希望我(wǒ)們能輔導他們對紙(zhǐ)闆後段物(wù)流進行優化，團隊經過大(dà)概半年的努力，從“産品客戶群劃分(fēn)”、“整流化布局”到“目視化建立”等等，将斷點進行了合并，前後段工(gōng)序進行有效對接，縮短了搬運及尋找時間，理貨及配送的效率得到了顯著提高，解決了倉庫經常爆倉和無法出貨的問題，由于緊接着去(qù)輔導另外(wài)一(yī)個項目，後續“兌現（和财務聯系上，下(xià)同）”的事情簡單交代後，就沒有繼續跟蹤。1個月後，我(wǒ)再次來到現場，理貨人員(yuán)對我(wǒ)笑臉相迎，另外(wài)發現在倉庫入口附近增設了一(yī)排座位，偶爾會看到一(yī)些員(yuán)工(gōng)走過去(qù)，坐在那裏聊天、玩手機（如圖3），當時以爲可能是由于訂單量下(xià)降或其他特殊原因導緻，當時由于時間關系沒有具體(tǐ)詢問。回到辦公室後，向精益辦經理詢問情況，我(wǒ)明白(bái)了一(yī)切。因爲當時大(dà)家滿足于解決爆倉和出貨問題本身的成果，并沒有“兌現”，将改善後省下(xià)來的搬運、理貨員(yuán)工(gōng)進行處理、調整。

仔細再探究這個問題，你會發現如果我(wǒ)們隻是簡單地去(qù)利用好節省下(xià)來的員(yuán)工(gōng)，其實精益成果還是沒真正的“兌現”。如搬運效率提高，搬運使用的叉車(chē)是不是可以減少，叉車(chē)是不是可以變賣或轉用其他用途，叉車(chē)的減少，維修叉車(chē)的維修工(gōng)工(gōng)作量是不是減少了，維修工(gōng)是不是可以節省和調整，叉車(chē)的減少，叉車(chē)的備品備件是不是可以減少了，是不是可以降低和調整備品備件，備品備件減少了，我(wǒ)們的倉庫是不是可以有更多的空間可以利用了，庫管員(yuán)是不是可以節省和調整等等。你會有趣地發現，當我(wǒ)們去(qù)探究改善的目的？“目的”的“目的”？“目的”的“目的”的“目的”，就會得到意想不到的成果，就能将改善的成果和開(kāi)源節流聯系起來，你就能真正的“兌現”。同樣，如果我(wǒ)們去(qù)探究一(yī)件事情沒有處理好将會産生(shēng)什麽“後果”？浪費(fèi)“後果”的“後果”，浪費(fèi)“後果”的“後果”的“後果”？你就能找到很多浪費(fèi)，并将其清除，你就能将改善的成果和開(kāi)源節流聯系起來，就能真正的“兌現”。 

讓精益改善以“育人”爲導向

案例說明：

今年在某石化輔導5S項目，在推行清掃階段，去(qù)裝置現場巡查壓力表紅線（上下(xià)限範圍）實施情況，在和某設備員(yuán)交談過程中(zhōng)，他抱怨地問到“我(wǒ)們現場設備及壓力表這麽多，這些設備的清掃和壓力表貼紅線等基礎的工(gōng)作是不是可以請外(wài)協單位來幫我(wǒ)們做，這樣既能幫我(wǒ)們減輕工(gōng)作量，現場出效快”。然後，我(wǒ)問道：“在開(kāi)始這個清掃活動的過程中(zhōng)，你有沒有發現很多設備跑冒滴漏或疑難問題？你是不是更加熟悉了你的設備？你是不是知(zhī)道或更加熟悉了壓力值的标準？這些是不是便于你後續工(gōng)作的開(kāi)展？”聽(tīng)完，設備員(yuán)連忙點點頭回答，“還真是”。其實這個活動最大(dà)的作用不在于解決問題本身，而在于反複進行作業的過程，因爲它會迫使員(yuán)工(gōng)去(qù)熟悉設備，熟悉壓力值标準範圍，同時在每一(yī)循環過程中(zhōng)，會迫使大(dà)家去(qù)思考員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作合理性，并引導他們去(qù)改善。

在大(dà)家改善實施過程，我(wǒ)們的主要目的不在于問題管理，而是要讓組織的成員(yuán)能夠遵循改善套路的方式去(qù)思考和行事，通過要求員(yuán)工(gōng)來參與來傳授他們改善套路。

Toyota Kata:改善套路與輔導套路

所以，從以上兩個事例，引申出豐田的兩個最基本套路，一(yī)個是改善套路，他們的員(yuán)工(gōng)通過這種模式來改善，并将其兌現，以開(kāi)源節流。另一(yī)個是輔導套路，他們的中(zhōng)高層通過這種模式來吸引員(yuán)工(gōng)進行改善，通過改善的過程來傳授員(yuán)工(gōng)改善套路。我(wǒ)們在推行精益時，需要用心做到以上兩點，否則，就是在以耍流氓的心進行精益改善。

最後，再次強調“人”，因爲無論我(wǒ)們的改善套路多麽完美，我(wǒ)們最終需要靠人來完成。對于“育人”，相比小(xiǎo)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)定期實施稍大(dà)的改善項目而言，更好的做法應該是讓大(dà)部分(fēn)的員(yuán)工(gōng)每天系統地、科學地進行小(xiǎo)的改善，隻有通過這些小(xiǎo)步的，持續性的步伐，才能讓員(yuán)工(gōng)在過程中(zhōng)學習、提升，才能使員(yuán)工(gōng)具備應對未來的不可預測能力。 

                                               2018-1-14