一(yī)、事件背景

好友姓章，在企業内做職業經理人多年，爲人耿直爽快、勤奮努力，在企業初期的成長過程中(zhōng)起到了關鍵作用，爲老闆立下(xià)汗馬功勞，深得老闆的賞識和器重。

最近他突然約我(wǒ)，讓我(wǒ)幫他看看他的管理團隊，順便給他一(yī)些團隊管理的建議。接到邀請時感覺有些驚訝，因爲在印象中(zhōng)，他是管理非常厲害的人，每次看到他在同事和下(xià)屬面前，都口若懸河、滔滔不絕的指導對方的工(gōng)作、方法和管理行爲，而且從邏輯、理念、及提供事例角度來看，大(dà)多時候都非常有道理，屬于非常優秀的職業經理人。

正好時間允許，也就答應了他一(yī)天的時間。

到了工(gōng)廠，他提出簡單且直接的要求，他希望我(wǒ)和他的團隊交流一(yī)下(xià)，并給他們一(yī)些改進建議。他認爲他的團隊現在存在很大(dà)問題。主要表現在大(dà)家協同不好、執行力差等方面。我(wǒ)告訴他，我(wǒ)需要觀察一(yī)下(xià)他們一(yī)起工(gōng)作的場景和互動的情況。

二、團隊溝通障礙

我(wǒ)用半天的時間觀察他和他團隊主要成員(yuán)的工(gōng)作溝通和互動。我(wǒ)逐漸意識到，他和他一(yī)手打造的團隊之間的工(gōng)作互動出現了問題，他的團隊在工(gōng)作中(zhōng)的方向、目标以及文化中(zhōng)存在非常大(dà)的差異，造成團隊的不兼容和不合作，最終影響團隊整體(tǐ)的戰鬥力。

場景：章總和他的幾個經理在一(yī)起開(kāi)會，會議的流程是每個經理進行了一(yī)些例行的彙報後，然後章總點評和指導，依次循環。整個過程中(zhōng)，相對經理人對工(gōng)作彙報的不專業，我(wǒ)更多的被章總的表現所吸引。主要有以下(xià)幾個方面：

第一(yī)、講話(huà)熱點太多，且邏輯較散，如果我(wǒ)們将他的講話(huà)切割開(kāi)來，會發現他的每個主題都講的非常好、也很有道理。但是将這些熱點連接起來卻發現，大(dà)多數主題與最初始的點評和指導主題并無邏輯關系，這就造成了他的經理們對章總所指的問題理解困難，從經理們茫然的表情我(wǒ)就知(zhī)道很多人根本不知(zhī)道他們到底要改善和修正是什麽地方。

第二、容易對部下(xià)進行多餘的批判引發的情緒對抗問題，從這次會議我(wǒ)發現章總有個特點，當他感受到某個經理對他所講的内容不以爲然或無視的時候，他語言中(zhōng)的攻擊性就會表現的特别強烈，他會把對方特别隐私的事情拿到台面上來講，以此來達到讓對方屈服的目的。問題是有個别經理人表現出來的或憤怒、或委屈的表情，甚至有人公開(kāi)争辯的表面，都顯示了較強烈的情緒反應，會議的效果可想而知(zhī)。

第三、章總的言談之間非常容易通過美化自己的行爲，達到矮化部下(xià)的目的，這也是一(yī)個容易引起經理人不合作、不協同的情緒出現。

糟糕的是章總自己根本注意不到，也很難注意到這些無意識的行爲，他非常固執的認爲自己的部下(xià)們有問題，沒有進取心、沒有創造力、沒有執行力。

當遭遇到某個經理人的反抗時，我(wǒ)感覺到章總有好幾次把目光投向我(wǒ)，我(wǒ)知(zhī)道他是期望我(wǒ)以第三方的立場去(qù)聲援他。在幾經努力之後，我(wǒ)放(fàng)棄了這個想法，我(wǒ)意識到當前真正重要的是他的領導方式。

章總必須明白(bái)的是，團隊的問題就是章總的問題，他的問題就是他的問題，這需要他自己去(qù)正視并修正，并非通過簡單的外(wài)力去(qù)改變團隊就能真正改變。

三、團隊文化沖突

通過進一(yī)步的了解，發現他的團隊有來自外(wài)企、中(zhōng)小(xiǎo)型民企、還有大(dà)型民企的，因此每個人工(gōng)作文化的認知(zhī)來源不同，同時各自加入團隊的利益取向又(yòu)不一(yī)樣，而且處事的方式風格和管理理念也不一(yī)緻，最終造成在看待問題的視角上差異很大(dà)，整合起來異常困難。稍微總結一(yī)下(xià)：

章總的特點：非常強調速度，但缺乏耐心，喜歡在不确定性中(zhōng)尋找機會，并采取迅速有成效的行動。發現機會、快速行動、靈活多變的手法是章總的核心競争力。

團隊的特點：團隊構成複雜(zá)，成員(yuán)主要追求穩健流程與方法、并希望能在資(zī)源上給予支持、對突然變化的情境和不确定性不易容忍、對快速無規劃的臨時性任務抱有抵觸情緒。

産生(shēng)的結果：雙方無法融合和吸納，一(yī)方主動進攻，另一(yī)方消極對抗。比如，章總希望快速推進某項任務，但并未明确相關費(fèi)用的出處、資(zī)源匹配、達成的目标、以及時間周期和範圍等。

經理們則有些人受限于資(zī)源的限制，有些人受限于目标和效果，還有些人直接拖泥帶水的消極推進，他們知(zhī)道不用多久還會有另外(wài)一(yī)些非常緊急的任務會出現，最重要的是這些任務有相當一(yī)部分(fēn)會無疾而終，直到某一(yī)天章總突然再想起這個任務并質詢時，各式各樣的理由和借口總會引起章總的身體(tǐ)和情緒的變化，讓本來最富激情語言，變成最終喋喋不休的數落和唠叨。

四、給章總的建議

我(wǒ)把我(wǒ)的觀察和分(fēn)析詳細進行了簡要梳理和總結，與章總個人進行了一(yī)個深度會談，我(wǒ)向他解析了他和團隊互動過程中(zhōng)存在的問題和症狀，與他一(yī)起分(fēn)析了出現這樣的狀況的原因，并對某些事件進行了還原和解析。章總也從剛開(kāi)始的抵觸、抗拒至最後的逐步理解和接受。

最後我(wǒ)給了章總幾上簡單易用的小(xiǎo)建議，以暫時幫助他調整與團隊之間的互動方式，具體(tǐ)建議如下(xià)：

1、控制會議時間和他自己的發言時間：章總必須在把自己的會議和交流的時間在原來的基礎上壓縮三分(fēn)之二，防止他的語言天賦對組織的破壞力。每個人都有很多無意識行爲，個人是很難分(fēn)辨的，所以解決問題的初期隻能以降低會議時間來解決，後續再尋找其它的長效措施去(qù)修正和優化行爲。

2、任務安排講方法：确定安排一(yī)項任務，必須和大(dà)家先确定工(gōng)作目标和要達到的效果，然後讓參與者去(qù)策劃如何去(qù)推進工(gōng)作，以及所需要的資(zī)源。在實施過程中(zhōng)要求按階段彙報結果，有問題時可以指導，但不要沉迷于細節，避免即浪費(fèi)時間，對方又(yòu)不認同和成長。

3、工(gōng)作指導重表揚：在工(gōng)作過程中(zhōng)的結果盡可能去(qù)發現優點，并對優點進行鼓勵和表揚，而非更多的批評責備，現在的章總語言中(zhōng)有太多的否定性語言。

4、注意語言應用場合：公衆情況下(xià)多表揚（除非有其它意圖），私下(xià)情境可批評。

因爲時間緊張，對章總團隊的管理和互動分(fēn)析和調研，我(wǒ)們安排在下(xià)個階段。我(wǒ)和章總都知(zhī)道他的經理人團隊也存在很多問題，但我(wǒ)們首先要正視的是章總的問題，然後才是經理人的問題，隻有章總率先改變自己的領導和驅動工(gōng)作的方法，經理們才會因此跟着改變。

當我(wǒ)們常規認知(zhī)的新觀點出現後，我(wǒ)們的情緒會變得很複雜(zá)。大(dà)多數情況下(xià)我(wǒ)們會本能的拒絕，這是因爲我(wǒ)們有一(yī)種保護機制、保護自己不被打敗，我(wǒ)們傾向于尋找、解釋、預先安排那些能夠證明我(wǒ)們原有想法和假設的各種信息。當大(dà)家都這麽做的時候，團隊的效率将變得逐漸糟糕起來。

所幸，現代經理人都有非常強的反思和覺察意識，這讓我(wǒ)們有機會向他們提出有效和中(zhōng)肯的建議，幫助他們修正和優化個人管理行爲的同時，團隊也變得更有競争力！

                                                                李政颉于安徽蕪湖                 

                                                                                           2018-1-12