作者：吳漾老師

在當前，中(zhōng)國大(dà)部分(fēn)企業崇尚流程再造、集團管控、工(gōng)業4.0、供應鏈管理等等高大(dà)上的變革上，認爲5S、創意工(gōng)夫這些是小(xiǎo)打小(xiǎo)鬧的玩意兒，不值得一(yī)提。但環視這些企業（特别是中(zhōng)小(xiǎo)型企業），這種激進式變革的失敗率非常高，或者很容易被反複。爲什麽？

因爲在這變革過程中(zhōng)，都沒有真正地改變員(yuán)工(gōng)，因爲在這變革過程中(zhōng)，沒有傳授員(yuán)工(gōng)改善和輔導套路（特别是輔導套路，連一(yī)些咨詢顧問都不具備），因爲這些企業不具備抗沖擊的堅實基礎。

而相對激進式變革而言（激進式變革看重物(wù)的變化），漸進式變革強調人的變化，人的技能的提升，人的思考方式的優化，人的行爲模式的改變。

相對激進式變革而言（激進式變革看重結果導向的思維方式），漸進式變革強調改善和過程導向的思維方式，支持和認可人們爲改進而付出努力的過程，讓員(yuán)工(gōng)能得到尊重，讓員(yuán)工(gōng)有歸屬感，讓員(yuán)工(gōng)積極地自主地參與變革。

相對激進式變革而言，漸進式變革的改善步伐雖然是漸進式、階梯式的，短期内很難看到有形效果，但随着全員(yuán)參與、持續的提高和積累，會帶來喜劇性的變化。

相對激進式變革而言，漸進式變革的改善都是大(dà)家力所能及，是全員(yuán)參與的，自下(xià)而上的變革，是先利己再利他的改善。

（在這裏強調漸進式變革，并不意味着激進式就應該被忽視）

任何規模的改變都是一(yī)個變革的過程，大(dà)到公司并購重組，小(xiǎo)至作業方式的變化，都可能會給員(yuán)工(gōng)帶來不安、焦慮甚至迷茫。而5S推進曆程也一(yī)樣，也是一(yī)次漸進式變革的過程，也是需經曆意識期—試點期—實施期—融合期到平穩期，在不同的時期，也會面臨着不同形式的阻力，如何去(qù)應對這些阻力，是需通過不斷地體(tǐ)驗總結與實踐探索。下(xià)面就以 “某石化集團的5S推進曆程”爲切入點，來跟大(dà)家初步地聊聊。

某石化集團5S推進曆程

 （一(yī)般來說，在企業的變革過程中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)大(dà)概分(fēn)爲三類：支持者，中(zhōng)立者、反對者）

意識期（不理解，支持者不到30%、中(zhōng)立者40%左右、反對者30%左右）

在5S項目啓動初期，大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)，都存在以下(xià)的不理解：爲什麽需要推行5S？如何去(qù)推進5S？爲什麽推行5S還要請顧問團隊？所以一(yī)般支持人數不會超過30%，在這個時期我(wǒ)們需要組建5S領導團隊、讓領導者擔任5S領導工(gōng)作，赢得員(yuán)工(gōng)對變革領導的信任，同時需策劃啓動會、進行5S培訓，讓員(yuán)工(gōng)認識5S，統一(yī)大(dà)家思想。

試點期（不相信，支持者不到50%、中(zhōng)立者20%左右、反對者30%左右）

在全面實施變革之前，我(wǒ)們需讓大(dà)家快速地相信5S帶來的好處，相信顧問和推行小(xiǎo)組能帶來這些成果，所以一(yī)般會去(qù)識别變革意願較高的單位或個人先行試點。這樣不僅能夠使變革計劃制定得更爲完善，還可以激勵更多的組織成員(yuán)（特别是中(zhōng)立者）積極主動地參與變革。

實施期（不喜歡，支持者不到60%、中(zhōng)立者10%左右、反對者30%左右）

試點期後盡管變革的形勢和前景日趨明朗，但在全面推進過程中(zhōng)，仍可能有大(dà)量不确定個性因素會随時出現，如某些人不喜歡改變習慣，某些區域有推進的難點，這樣依舊(jiù)可能會讓他們感到失落和迷茫，所以需要針對性去(qù)解決、預防這些根本性問題。

融合期（支持者不到70%、中(zhōng)立者10%左右、反對者20%左右）

意味着變革實施期取得的成果開(kāi)始轉化爲組織日常運作系統的有機部分(fēn)。這一(yī)階段要求領導者以身作則，身體(tǐ)力行那些爲實現變革制定的行爲規範，或者通過合理地稽核和考評來引導大(dà)家參與其中(zhōng)。

平穩期（支持者不到80%-90%、反對者10%-20%左右）

标志(zhì)着組織變革已成功實現預期目标，目标成果也已完全成爲組織新的運作基因。在這階段本輪變革雖告一(yī)段落，但新的變革要重新去(qù)規劃設計。