接受過5S管理系統性培訓及實操過的管理者都知(zhī)道，若要5S管理融入日常的工(gōng)作及生(shēng)活中(zhōng)，達到持續性的維持及改善(素養的直接體(tǐ)現)，并非一(yī)日之寒，過程中(zhōng)的苦與樂、付出與收獲，約上三、五好友能擺上龍門陣(成都方言，特指那些變幻多端、複雜(zá)曲折、波瀾壯闊、趣味無窮的擺談)三天三夜。

   筆者在多年的企業管理咨詢從業過程中(zhōng)，輔導、接觸過幾十家制造型企業的5S管理推進工(gōng)作，其中(zhōng)有部分(fēn)企業當咨詢顧問在的時候，5S管理均呈較好的改善趨勢，而咨詢顧問一(yī)旦離(lí)場，或多或少都會出現間歇性的反彈及退化的苗頭。從咨詢顧問輔導的方法及實施路徑(見圖1)來看一(yī)般都大(dà)同小(xiǎo)異，隻是仁者見仁罷了。

那麽，爲什麽被絕大(dà)多數企業所接受、認可的推進方法及實施路徑，在個别企業内卻無法得到根本性的落地呢？

縱觀國内中(zhōng)小(xiǎo)企業管理現狀，5S活動開(kāi)展及維持受制于長期形成的不良差異文化。企業内太多太多的人做事缺少認真的态度，忽視細節，一(yī)件事往往“差不多”就行了。此外(wài)還喜歡做表面功夫，5S實施隻是爲了應付各種檢查、各種審核。筆者在客戶企業講授5S知(zhī)識時，經常會問企業的學員(yuán)們，我(wǒ)們推行5S的初衷到底是什麽？是被要求、自身需求還是企業發展需要？如果是被要求的，就如被逼進食的嬰兒，熱鬧的開(kāi)場，漸冷的過程，荒謬的結束，某天心血來潮，再來一(yī)次，搞得企業上下(xià)烏煙瘴氣，人心潰散，态度麻木；如果是自身需求，就如餓了自行尋找食物(wù)的學齡前兒童，會有一(yī)定的改善，但波動起伏較大(dà)，缺少良性的成長，容易遇到間歇性的阻力及長期性的瓶頸；故而筆者期望所有企業推進5S活動的初衷是：企業發展需要，此如有遠見的成年人，心中(zhōng)懷有自己的家庭、父母、兄妹、子女、部下(xià)及社會責任，改善不一(yī)定非常快，但一(yī)定持久(PDCA階梯式提升)，堅實的企業基石，中(zhōng)國民族工(gōng)業的未來！

此外(wài)，5S活動的實施是個循序漸進的過程。很多企業在實施5S 活動過程中(zhōng)卻往往貪大(dà)求全，妄圖短時間内就在企業内全面實施5S；又(yòu)或者是實施方法缺乏系統性、整體(tǐ)性，往往是上級部門或領導關注哪就改善哪；加之在實施過程中(zhōng)不注重企業實際情況，對其他企業的方法照搬照抄。試想，如果“整理”沒有徹底完成，就直接進入“整頓”步驟，效果何來？就算有效果也僅如昙花一(yī)現，很難持續。抱有迅速見效态度的5S推行企業，必然會影響5S活動持續性的維持及改善，甚至會出現對5S認知(zhī)的扭曲及“形神”變異。同時，企業推行5S更要用“心”去(qù)做，這個心是“決心”！

其次，領導的重視度是5S活動能否持續性維持的一(yī)個重要因素。許多管理者僅下(xià)達了5S改善工(gōng)作的指令，而對實施進展漠不關心。例如一(yī)些高層管理者，盡管平時口頭上時刻都在強調5S，卻很少去(qù)現場。試想，一(yī)個企業的高層管理者辦公室雜(zá)亂無章，文件、報紙(zhǐ)像小(xiǎo)山一(yī)樣堆放(fàng)的亂七八糟，卻要求下(xià)面各個部門按5S标準實施，豈不是對5S工(gōng)作一(yī)個莫大(dà)的諷刺，那麽5S活動無法維持或出現反彈就在情理之中(zhōng)了。

前段時間，我(wǒ)與李政颉老師到西南(nán)地區某企業出訪，與負責精益生(shēng)産項目的企業領導溝通，過程中(zhōng)聊得最多的是5S管理的反彈及退化，針對目前的問題其在大(dà)會小(xiǎo)會上不斷要求改善，但仍然沒有較好的結果，希望我(wǒ)與李老師能協助其解決這個問題。

溝通結束後，我(wǒ)找到負責5S推進工(gōng)作的李專員(yuán)，詳細了解了近段時間5S實施過程中(zhōng)的所有變化點，然後再讓李專員(yuán)跟我(wǒ)一(yī)道去(qù)到生(shēng)産車(chē)間及廠區其它區域現場走訪，發現問題主要集中(zhōng)在：設備及通道周邊環境維持、設備乳化液流至地面未被關注、現場不用物(wù)未及時處理、現場工(gōng)夾具未按标準放(fàng)置、設備實動管理闆的更新與維護不足、隐性安全隐患的暴露及惡化等方面。

這家企業在國内無論從規模、技術及口碑等都處于行業領先水平，從2014年開(kāi)始實施精益生(shēng)産至今，在現場管理、交付能力、生(shēng)産效率、倉儲管理等均有非常大(dà)的提升。現場管理結合5S活動，已成功建立改善支撐體(tǐ)系(見圖2)，目前基本處于維持階段，按支撐體(tǐ)系嚴格執行，5S管理應該可以良性持續的運作，不會出現惡性的反彈及退化，但目前生(shēng)産現場凸顯出的問題，良化的趨勢并未得到較好的延續。

   根據李專員(yuán)的反饋及現場走訪時識别出的問題，目前的反彈及退化原因主要體(tǐ)現在責任與态度兩個層面。首先，由于維持過程中(zhōng)對支撐體(tǐ)系中(zhōng)的考核機制、區域細分(fēn)及檢查細則等核心内容有所調整，加之宣導不足，造成一(yī)線員(yuán)工(gōng)有所抱怨；過程中(zhōng)一(yī)部分(fēn)管理者對問題的反饋及獲取支持的方式欠妥，誤解爲高層的重視度不夠，造成消極心态；另外(wài)，由于生(shēng)産負荷較重，有部分(fēn)管理者對問題處于應付層面(僅處理了表面的問題或假裝在處理問題)，對根源問題忽視（見圖3）：

   爲更進一(yī)步梳理出問題的本質，于是讓李專員(yuán)針對本次5S反彈及退化原因組織召開(kāi)了5S推進小(xiǎo)組全員(yuán)的專題讨論會議(頭腦風暴法方式)，會上共提出退化原因74個，改善建議65個，通過對比及失效模式分(fēn)析，整理歸納出以下(xià)關鍵因素(見圖4)：

   針對以上關鍵因素，與各推進部門(區域)負責人展開(kāi)互動讨論，共同制定出以下(xià)良性應對措施(見圖5)：

   通過以上應對措施的宣導及實施，目前5S活動整體(tǐ)呈良性的改善趨勢，各部門5S管理回歸真實水平，5S檢查小(xiǎo)組對問題的識别、處理及各部門對待問題的務實态度也明顯提高。

5S活動的實施與維持本身并不難，但卻不易徹底或持久，究其根本原因，主要是“人”對她的認知(zhī)處于哪個層面！所以5S實施一(yī)旦出現反彈及退化，需重點分(fēn)析造成“人”應付5S實施的核心因素，對症改善才能達到良性效果，切忌不分(fēn)青紅皂白(bái)強制性壓迫。

   最後借李政颉老師在《企業組織和咨詢機構的關系》一(yī)文中(zhōng)一(yī)段非常有責任感且較客觀的話(huà)作爲本文的結尾：這個世界沒有旁觀者，企業組織和咨詢機構同屬于生(shēng)态系統中(zhōng)的一(yī)部分(fēn)，遲早你所在的這個系統會饋贈回屬于你的那部分(fēn)，或者衰退，或者興旺。