KPI指标全稱Key Performance Indicators，即關鍵績效指标，是衡量一(yī)項管理工(gōng)作成效最重要的指标，是企業中(zhōng)使用普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明确部門的主要責任，并以此爲基礎，明确部門人員(yuán)的業績衡量指标，使業績考評建立在量化的基礎之上；建立明确切實可行的KPI指标體(tǐ)系是做好績效管理的關鍵。在輔導企業的過程中(zhōng)，常常看到這樣幾種現象：

現象1：沒有KPI。很多企業基礎數據幾乎沒有，甚至賺了多少錢都搞不清楚，更談不上關鍵績效指标及其達成情況，員(yuán)工(gōng)的表現就是老闆說了算，結果呢“會來事的”被老闆賞識，“老實人”呢？出力不讨好，被邊緣化！結果呢？内部以人定崗、職責不清、忙閑不均、獎罰不明、效率低下(xià)！

現象2：KPI未真正落地。很多企業KPI很多，筆者曾經看到過一(yī)家企業每個部門至少有10項以上的關鍵指标，甚至是請了專業的咨詢公司花了幾個月做成了一(yī)套非常完善細緻的KPI系統，然而去(qù)到現場你會發現一(yī)塌糊塗，連最基本的3S都沒做，各職能部門的運作也是非常混亂，然而績效考核表上從班組長到部門經理，再到總監、副總，績效都是“表現良好”，結果呢？你好我(wǒ)好，大(dà)家都好，就是事情沒做好！

現象3：唯KPI論。這個現象在很多歐美企業表現突出，比如爲了實現降本指标，采購對供應商(shāng)的報價睜隻眼，閉隻眼，拉高初始報價，然後逐月降價。采購經理降本指标年年達标，獎金豐厚，企業卻心甘情願得多付了幾個月的高價成本；設計部門本來就可以一(yī)步設計到位的項目，卻得爲後期“預留改善空間”；工(gōng)程部門一(yī)個很好的改善項目，本該快速導入應用，早日産生(shēng)經濟效益，因爲有KPI月度改善指标，不得不“有計劃有步驟”得實施，否則這個月完成指标了，下(xià)個月怎麽辦？這些高水平的“上有政策，下(xià)有對策”的結果呢？KPI嚴格按預算完成，公司上下(xià)皆大(dà)歡喜，然而企業卻隐性損失巨大(dà)！

某企業KPI體(tǐ)系運行中(zhōng)存在的問題

評論：現象1的企業絕大(dà)多數是小(xiǎo)微企業，老闆們全天候，全方位的操持企業，更多關注是具體(tǐ)的事務能不能完成，粗放(fàng)式的管理，會擔心KPI的條條框框反而影響了運作的靈活性，不感興趣甚至持反對态度；現象2的企業，很多是企業是已經發展到一(yī)定規模，企業已經認識到管理的重要性和迫切性，但企業的基礎管理跟不上業務的發展，結果就出現了管理工(gōng)具“水土不服”，不能落地生(shēng)根的問題；現象3的企業，實際上是過度管理的問題，“唯KPI論”的管理體(tǐ)系，扭曲了管理人員(yuán)的思想和行爲，爲了KPI而KPI。那些見諸報端的大(dà)企業因爲KPI而死的結論就是這樣而來的！

   那麽問題來了，到底關鍵指标（KPI）要還是不要？我(wǒ)們民營企業目前所面臨的是沒有KPI或者是KPI沒有真正落地，導緻企業内部職責不明确、管理無方向、激勵無基礎、人浮于事、效率底下(xià)的問題，面臨的是沒有KPI的落地執行，企業還沒辦法持續盈利的問題，還談不上“唯KPI論”的過度管理問題，所以答案是肯定的：我(wǒ)們不僅要推行而且要認真地去(qù)落實KPI，同時想辦法從績效考核的角度去(qù)規避“唯KPI論”所存在的問題！