在全球經濟大(dà)環境的影響下(xià)，市場需求疲軟，訂單急劇下(xià)滑，過去(qù)那種做出來不愁賣的好日子一(yī)去(qù)不複返了。在這次急劇轉折的浪潮中(zhōng)，我(wǒ)們很多企業的經營思路和業務模式還沒來得及轉變，日子突然間變得不好過了！

我(wǒ)們經常講“現金爲王”，現金流就是企業的血液。然而企業輔導的過程中(zhōng)，我(wǒ)們發現很多企業存在這樣的現象：倉庫裏成品堆積如山，交付不及時引起的客戶抱怨卻接連不斷，交付及時率僅有50%，甚至更低！客戶需要的産品，我(wǒ)們沒有生(shēng)産出來，客人不要的産品，我(wǒ)們卻庫存高砌！銷售部門抱怨生(shēng)産部門效率低下(xià)，生(shēng)産部門抱怨計劃部門計劃混亂，計劃部門抱怨銷售部門市場預測不準，于是形成了一(yī)個死循環，導緻的結果就是：庫存高砌，缺貨嚴重，現金流枯竭！這是因爲供應和需求出現了矛盾，那麽誰應該對成品庫存積壓的問題負責呢？站在精益的角度上看，變革又(yòu)應當從哪個部門或者業務環節作爲突破口會更快速有效呢？

我(wǒ)們先理解一(yī)下(xià)以上部門與訂單交付相關的幾個關鍵事項：

業務模式的選擇：典型的業務模式有備貨式生(shēng)産（MTS）和訂單式生(shēng)産（MTO）兩種，前一(yī)種模式顧名思義就是提前生(shēng)産好了成品，放(fàng)在倉庫，客人有需求就立即發貨。好處是交付周期短，對市場反應速度快，不好的地方則是市場把握不準時，庫存風險大(dà)，占用資(zī)金嚴重；後一(yī)種則剛剛相反，接單後再安排物(wù)料準備和生(shēng)産，交付周期長，但庫存風險小(xiǎo)，資(zī)金周轉快！兩種方式各有優缺點，隻是要考慮那種更适合自己的企業和市場，甚至不同的産品，不同的客戶選擇不同的業務模式。

客戶需求的預測：現實是很多企業說是預測，其實就是拍腦袋，預測跟實際相差十萬八千裏，因爲沒有系統的預測機制！好的預測要建立預測模型，既要參考過去(qù)幾年的曆史數據，分(fēn)析淡旺季的趨勢，還要參考客戶對市場需求的預測及本公司對産品的定位等多方面的信息，綜合多方的渠道信息來制定年度預測計劃。另外(wài)要強調的是訂單預測不同于年度目标，一(yī)旦确定就不輕易變更，而是要實行月度滾動更新。

XXX公司成品呆滞原因分(fēn)析圖

計劃的編制：PMC部門的主要職責是對銷售計劃的響應，一(yī)方面要編制出物(wù)料需求計劃，另一(yī)方面要輸出生(shēng)産計劃，要将銷售的月度計劃分(fēn)解到周計劃，甚至日計劃，進而協調跟進确保成品能夠按時入庫。

生(shēng)産的組織：生(shēng)産部門是要将人、機、料、法、環等生(shēng)産要素組合好，快速高效、保質保量地完成計劃下(xià)達的指令。

綜合以上分(fēn)析，我(wǒ)們發現業務模式的選擇、客戶需求的預測是對成品庫存和市場需求起到決定性影響兩個關鍵環節，而這兩點正是銷售部門的核心業務。客戶需求數量，交付時間，成品安全庫存應該設置多少，這些隻有跟客戶最接近的銷售人員(yuán)才能說了算！計劃部門和生(shēng)産部門隻是對銷售計劃的響應，從價值鏈的角度來看它們要負責的是從接到銷售的訂單開(kāi)始到成品交付到倉庫爲止！所以誰應該對成品庫存負責？答案就是：銷售部門要對成品庫存負責，而變革就應從造成庫存積壓的根源，即業務模式的選擇和客戶需求預測爲突破口！

常武剛-深圳2016年11月19日