第一(yī)講：協作關系——直線部門與人力資(zī)源部的分(fēn)工(gōng)與協作

一(yī)、部門經理人面臨的管理挑戰

1.既要理事，也要管人

2.員(yuán)工(gōng)年輕化、個性化、知(zhī)識化、富有化，越來越難管？

案例分(fēn)析：李經理的明升暗降

二、爲什麽說：符合企業發展的直線經理首先必須是HR經理？ 

三、直線經理面對的八大(dà)困惑

1.招募

2.流失

3.激情

4.薪酬

5.效率

6.關系

7.業績

8.壓力

四、直線經理與HR經理的職責分(fēn)工(gōng)

案例分(fēn)析：人力資(zī)源部經理與直線經理間應如何配合？

第二講：規劃分(fēn)析——直線經理的人力規劃、工(gōng)作分(fēn)析、勝任素質模型應用

一(yī)、人力規劃的要領

1.HR經理與直線經理的争論：究竟需要多少人？

2.人力規劃的核算方法

3.戰略性人力資(zī)源儲備如何界定？

招聘案例：招兵買馬之誤 

小(xiǎo)組讨論：招聘不成功的問題症結在哪裏？

二、工(gōng)作分(fēn)析、職位說明書(shū)的編制與應用

1.崗位說明書(shū)範例

小(xiǎo)練習：列出職位說明書(shū)的結構性内容

三、勝任素質模型建立及應用

1.勝任素質模型的四個維度

讨論：爲何總經理/部門經理/HR經理對招人意見不一(yī)，難于取舍？

練習：你認爲一(yī)個業務人員(yuán)的勝任素質是什麽？

第三講：人才招募——直線經理的招聘面試技巧

一(yī)、招聘與甄選流程中(zhōng)的職責分(fēn)工(gōng)

1.人資(zī)部的權責

2.直線部門的權責

二、面試方法與技巧

1.面試過程中(zhōng)的幾個誤區

2.結構化面試的方法與技巧

3.無領導小(xiǎo)組面試法及小(xiǎo)組訓練

4.提高效率：

1）勝任模型對照評估法

2）關鍵事件處理分(fēn)析法

3）情景實驗法

三、測評中(zhōng)心的設計

案例：高級客戶服務代表面試題目的設計

四、面試官在面試中(zhōng)應避免的錯誤 

情境模拟

第四講：人才培育——部門經理人的人才培育能力提升

案例分(fēn)享：人才培育的故事：計劃員(yuán)小(xiǎo)張的成長

一(yī)、新進人員(yuán)面臨的“五不”問題

1.人員(yuán)不熟悉

2.環境不适應

3.制度不清楚

4.文化不融入

5.工(gōng)作不順利

案例：怎樣減少新員(yuán)工(gōng)的流失

二、新進人員(yuán)的培訓内容與培訓計劃

1.培訓内容的設計方法

2.培訓計劃如何制定

3.考核如何實施

三、經理教練技術

1.教練式培育方法設計

2.教練中(zhōng)的教與不教

1）教流程

2）教标準

3）教技巧

4）不教過程

5）不教形式

6）不教關系

案例分(fēn)析：從訓練培訓師看教練技術

四、如何推進部門的培訓計劃

1.認知(zhī)和建立三級培訓體(tǐ)系

2.資(zī)源運用：建立部門講師制

3.建立學習與分(fēn)享機制

案例分(fēn)析：效果評估—怎樣使一(yī)堂培訓課經濟又(yòu)實效？

第五講：績效管理——目标導向的績效管理能力提升

一(yī)、管理者回避或不願進行績效管理的幾個原因？

1.忙于事務工(gōng)作，無暇顧及？

2.績效關聯薪資(zī)，談錢傷感情？

3.老好人思想，不願指出下(xià)屬問題？

4.不懂得績效面談的意義和方法

二、績效管理是什麽

1.是結果重要，還是過程重要

2.績效管理的全流程練習：目标 SMART

三、績效管理方案的設計與實施

1.目标分(fēn)解體(tǐ)系MBO戰略平衡計分(fēn)卡應用；

2.定量指标的設定

3.定性指标的設定（具體(tǐ)化、行爲化、流程化——可驗證）

4.與員(yuán)工(gōng)進行績效計劃讨論

5.績效管理實施：成本最低化的方法

練習：采購員(yuán)的業績考評

四、績效反饋與輔導

1.績效考評結果分(fēn)析與用處；

2.績效考評的反饋内容

3.反饋面談必須注意的問題

案例：生(shēng)産經理與車(chē)間主管績效面談（第一(yī)種狀況）；

4.部門經理人運用下(xià)表爲員(yuán)工(gōng)制定具體(tǐ)的個人改進目标（附圖表）

第六講：薪酬管理——激勵導向的薪酬管理、公平調薪技巧

一(yī)、 部門經理對建立公平薪酬的責任

1.維護公司信譽與文化氛圍的責任

2.公平、公正考核的責任

3.績效輔導和績效面談的責任

4.讓薪酬發揮正向激勵作用的責任

案例：激勵方案的運用

二、企業報酬系統的建立基礎、獎酬系統

1.崗位價值評估原理

2.崗位價值評估操作方法

1）成立崗位價值評估項目組

2）召開(kāi)專項會議，說明評估的工(gōng)具

3）組織評估組對崗位進行排序

4）按照評估工(gōng)具進行打分(fēn)

5）統計與分(fēn)析，呈現結果

6）專項會議讨論修訂部分(fēn)結果

7）公示并呈報審批執行

3.寬帶薪酬設計及運作關鍵

4.薪酬平衡性設計及應用

三、能力薪酬、績效工(gōng)資(zī)體(tǐ)系設計要領

1.生(shēng)産工(gōng)人的計件工(gōng)資(zī)制

2.生(shēng)産班組或團隊的績效報酬

3.報酬系統的獎金計劃

4.計件獎金/傭金/紅利

5.對中(zhōng)高層管理人員(yuán)的短期激勵

四、工(gōng)資(zī)公平調節技巧

第七講：員(yuán)工(gōng)關系——經理人的領導力、員(yuán)工(gōng)關系經營

一(yī)、情境領導的風格及運用

二、部屬發展的四個階段

案例：多年的有功之臣該不該升職？

三、如何領導和激勵下(xià)屬

1.精神激勵技巧

2.慎用物(wù)質獎勵

3.用人要領

個案研讨：對銷售精英的使用

四、員(yuán)工(gōng)關系的經營

1.員(yuán)工(gōng)關系處理中(zhōng)的難題及對策

讨論：小(xiǎo)組讨論列舉

2.建立良好的員(yuán)工(gōng)心理環境

3.如何辭退不匹配員(yuán)工(gōng)

4.吸引人才的環境：如何與離(lí)職員(yuán)工(gōng)保持長期的夥伴聯系

五、是發展人，而不是立足于留人

課程總結、收尾：回顧課程，答疑解惑，合影道别