工(gōng)業4.0（又(yòu)稱第四次工(gōng)業革命）是制造業數字化水平提升的時代機遇。
紮根于物(wù)聯網、雲計算、人工(gōng)智能、虛拟現實、增值制造、機器人等突破性技 術，工(gōng)業4.0充分(fēn)整合、優化虛拟和現實世界中(zhōng)的資(zī)源、人才和信息，緻力于 打造高靈活度、高資(zī)源利用率的“智能工(gōng)廠”，實現從産品開(kāi)發、采購、制造、分(fēn)銷、零售、到終端客戶的連續、實時信息流通。這條貫穿整個商(shāng)業價值鏈的“數字線程”，大(dà)大(dà)提高信息透明度，實現運營成本大(dà)幅降低、産品高度個性化、以及靈活高效的制造與産品開(kāi)發流程，并促進商(shāng)業模式的創新。
工(gōng)業4.0是突破世界現有生(shēng)産力增長瓶頸的重要機遇。中(zhōng)國雖在近30年書(shū)寫了制造業的傳奇，但生(shēng)産力仍落後于發達國家：即使是經過了15年的迅猛發展，生(shēng)産力水平仍僅爲主導發達國家的1/5。中(zhōng)國制造業過往的快速增長主要依賴廉價勞動力、資(zī)本及對創新的模仿，但這些競争優勢如今正逐漸喪失。中(zhōng)國政府公布了《中(zhōng)國制造2025》，力争借助工(gōng)業4.0的浪潮，從世界第一(yī)制造大(dà)國跻身發達制造大(dà)國之列。但中(zhōng)國制造商(shāng)要成功實現數字化轉型，必須基于自身現狀，尋求适合中(zhōng)國的數字化轉型之路。
爲全面了解中(zhōng)國企業的數字化運營現狀，麥肯錫訪問了130位來自各行業的企業代表。調查顯示，中(zhōng)國制造商(shāng)對工(gōng)業4.0抱有極大(dà)的熱情和期待（見下(xià)圖），比美、日、德企業更爲樂觀：76%的中(zhōng)國受訪企業相信技術革命将增強自身競争力，遠高于美、德、日三國（美57%，德50%，日54%）。而且， 中(zhōng)國民營企業最爲樂觀，86%的民企認爲技術革命有利于提升競争力，而國企和跨國企業相對保守，分(fēn)别爲68%和73%。
雖然中(zhōng)國制造商(shāng)對工(gōng)業4.0抱有很大(dà)的熱情和期望，但對實施具體(tǐ)策略有 較多疑慮。隻有57%的中(zhōng)國企業對工(gōng)業4.0做好了充分(fēn)的準備，遠低于美國（71%）和德國（68%）。其中(zhōng)，國企最爲保守，民企則大(dà)膽些：僅44%的 國企聲稱已做好準備，而民企高達68%。中(zhōng)國制造商(shāng)在數字化轉型中(zhōng)的疑慮很可能來自于戰略策略的不成熟。雖然43%的中(zhōng)國企業表示已制定了宏觀的變革戰略，但隻有9%的企業能真正細化到清晰明确的職責分(fēn)工(gōng)，而該比例在美國爲33%、德國爲35%，在日本爲21%；另外(wài)，僅有6%的中(zhōng)國企業制定了明确的實施路徑，遠低于美、德、日企業（22%，22%，31%）。相應地，缺乏系統的實施路徑/工(gōng)具箱亦成爲中(zhōng)國制造業數字化轉型的主要障礙。
爲了進一(yī)步探究中(zhōng)國制造業的現狀，我(wǒ)們與50多位不同行業的企業代表和專家進行了深入的訪談，從數字化運營系統、管理系統和生(shēng)态系統這三個維度對中(zhōng)國制造業進行了研究（見下(xià)圖）。我(wǒ)們發現中(zhōng)國企業在這三個維度上均存在明顯的差距和機遇。
數字化運營體(tǐ)系
目前，中(zhōng)國企業在價值鏈各職能環節上，包括産品開(kāi)發、供應鏈、生(shēng)産制 造、銷售和營銷及售後服務，都未能充分(fēn)有效地利用數字化管理工(gōng)具。以汽車(chē)制造業爲例：産品開(kāi)發、供應鏈和質量管理都是亟待提高的核心領域。要生(shēng)産出高品質、低成本的汽車(chē)，中(zhōng)國企業需要進行研發能力建設，在供應鏈中(zhōng)引入數字化的工(gōng)具和流程，建立數字化的質量管理系統，并實現整條價值鏈的信息流程貫通和系統化質量提升。
管理基礎設施及理念與能力
對工(gōng)業4.0這一(yī)新概念的過度熱衷很可能導緻企業在技術設備上的非理性 投資(zī)。事實上，許多中(zhōng)國企業在組織架構、績效管理系統及人才、管理理念等仍不成熟，從而缺少對工(gōng)業4.0的必要支撐。在組織架構上，僅有9%的受訪企業在工(gōng)業4.0項目上有明确的職責分(fēn)工(gōng)，僅有6%的受訪企業爲工(gōng)業4.0項目制 定了清晰明确的實施路徑。同樣，工(gōng)業4.0具體(tǐ)實施路徑規劃、數字化人才、 商(shāng)業論證的匮乏是受訪企業在工(gōng)業4.0征程上的最大(dà)障礙。績效管理體(tǐ)系和工(gōng)業4.0項目的割裂是中(zhōng)國企業普遍存在的另一(yī)個問題。管理理念上，大(dà)多數企業并未把數字化轉型視作核心事務，而隻是一(yī)種象征性的舉動，導緻工(gōng)業4.0 戰略策略的狹窄和短視。總體(tǐ)而言，許多中(zhōng)國企業在從管理人員(yuán)到一(yī)線員(yuán)工(gōng)， 從個人意識到技術技能等各個方面，要做好踏上工(gōng)業4.0征程的準備還有很多工(gōng)作要做。
生(shēng)态系統的相互作用
中(zhōng)國工(gōng)業4.0生(shēng)态系統的建設處于剛剛起步的階段：政府擔任初始驅動 者；技術開(kāi)發資(zī)本開(kāi)始涉足工(gōng)業4.0領域；領先的制造商(shāng)亦開(kāi)始爲自己打造跨 企業、跨行業的生(shēng)态系統。但中(zhōng)國的生(shēng)态系統在許多方面仍落後于發達國家。 最爲顯著的差距表現在：研究與技術應用之間的脫節，缺乏具有核心競争力的 技術解決方案，以及行業參與者在價值鏈内協調性的不足。
中(zhōng)國制造商(shāng)能力參差不齊，現狀複雜(zá)。要在數字化轉型中(zhōng)成功獲取最大(dà)的 價值，需要的不是“萬金油”式的解決方案，而是基于公司個體(tǐ)能力與業務需 求量身定制的工(gōng)業4.0路徑（見下(xià)圖）。對缺乏精益運營基礎、自動化水平低的企業來說，采用精益運營模式和理念，更能帶來快速和顯著的正面影響。此 外(wài)，關鍵加工(gōng)步驟的自動化、建立數據收集、分(fēn)析、決策和執行能力也将是快速有效的抓手。對已擁有半自動化生(shēng)産，并在關鍵質量節點進行數據收集的企業來說，升級管理組織架構，培養可以有效支持數字化轉型、強化數據管理、 分(fēn)析、決策和執行的理念和能力，将會是突出重圍的制勝關鍵。對已有先進制造水平，并具有敏捷的管理體(tǐ)系和商(shāng)業模式的領先企業來說，借助數字化工(gōng)具進一(yī)步提升管理和運營的敏捷性和靈活性，并大(dà)膽采用創新的商(shāng)業模式，将是保持領先的關鍵。
打好數字化管理架構和理念能力基礎：在基于不同業務職能的傳統組織架構基礎上，實施以傳統職能團隊作爲支持平台，項目團隊作爲内部創業小(xiǎo)組的 雙速組織設置，不僅能保證穩定性，還能提高敏捷性和創新的持續性。此外(wài)， 管理層對數字化轉型的共識和決心，有效的激勵機制、數字化的績效管理方法 及數字化人才培養都是實現數字化轉型的關鍵成功因素。
設計數字化轉型的戰略舉措：适應定制化、自動化、智能化是全球制造業 的發展趨勢。借助工(gōng)業4.0的技術浪潮，各行業應根據産品和客戶類型、競争 動态判斷相應産業發展趨勢，并基于自身的基礎，找出價值回報潛力最高的數 字化領域，制定相應的數字轉型戰略和執行路線。
■ 高效的産品開(kāi)發：如今産品叠代速度加快、消費(fèi)者需求不斷變化。如 果能有效利用工(gōng)業4.0帶來的虛實結合理念和工(gōng)具（CPS）、模塊化、 标準化的研發模式，就能更快地完成從産品概念到産品原型的市場和 生(shēng)産測試，再到量産和銷售，企業就能更快地推出新産品，從而獲得 市場先入的優勢，赢得更可觀的市場份額和利潤。這對于快速叠代的 高科技産品市場尤爲重要。
■ 定制化柔性生(shēng)産：用戶端的價值需求是重要的價值驅動因素。由用戶 需求驅動的産品開(kāi)發，靈活高效的供應鏈和生(shēng)産線，大(dà)數據驅動的精 準營銷和銷售，以及售後智能服務和數據反饋等數字化轉型舉措将協 助企業更快更好地響應快速變化的市場和消費(fèi)者需求。另外(wài)，對B2B 企業，利用互融互通的軟件系統和數字化平台與關鍵客戶、供應商(shāng)在 産品研發、訂單排産、售後跟蹤服務上進行更緊密地協作和信息互 通，也是關鍵的數字化舉措。
■ 自動化、智能化生(shēng)産: 打造信息化的，且與生(shēng)産需求節奏相匹配的供 應鏈、自動化的生(shēng)産線、數字化的管理系統，尤其是工(gōng)業4.0帶來的自 省、自我(wǒ)預測、自我(wǒ)維護等監測和控制系統的新功能，能夠減少人爲 失誤，降低人力成本， 減少流程浪費(fèi)，提高生(shēng)産效率，進而提升産品 的質量和利潤。這是許多行業在未來激烈競争中(zhōng)創造利潤和價值的關 鍵舉措，尤其是那些需要量産且利潤空間壓力較大(dà)的大(dà)宗商(shāng)品企業。
建立可持續的生(shēng)态體(tǐ)系：在工(gōng)業4.0方面領先全球的國家已經采取一(yī)系列 行動，推動當地工(gōng)業4.0生(shēng)态體(tǐ)系的發展。美國爲促進最新數字生(shēng)産技術在工(gōng) 業的應用，建立了由聯邦政府領導的國家制造業創新網絡。德國政府針對工(gōng)業4.0定期出台各方面的配套政策。在制造商(shāng)層面，德國汽車(chē)零部件和家用電器 制造商(shāng)博世集團與價值鏈内外(wài)的50多個企業建立合作關系，發展物(wù)聯網技術的 創新應用。基于國際最佳實踐，中(zhōng)國要加快數字化運營生(shēng)态體(tǐ)系的建設，需要①建立全國性創新中(zhōng)心；②加強學術界和工(gōng)業間研發和應用的聯系；③爲初創 企業和中(zhōng)小(xiǎo)企業提供資(zī)金、設施、政策支持；④吸引海内外(wài)數字化人才；⑤加 強網絡安全的防範措施；⑥協調供應鏈企業的數字化改造；⑦拓展制造商(shāng)與垂 直行業間的戰略合作夥伴關系。
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總體(tǐ)而言，中(zhōng)國制造業并沒有像美國、德國等發達國家那樣由第三次工(gōng)業 革命逐漸過渡到第四次工(gōng)業革命。許多中(zhōng)國企業仍處于工(gōng)業2.0，甚至更低的 水平。但工(gōng)業4.0這一(yī)新概念加上中(zhōng)國制造2025行動綱領的大(dà)力推廣使許多企 業對數字化轉型抱以很大(dà)的熱情和期望。不過，要使數字化轉型、智能制造的 願景真正落地，中(zhōng)國企業必須根據自己的發展現狀、行業發展趨勢，打好精益 管理基礎、審慎選擇數字化技術投資(zī)的領域，積極建設數字化組織架構、管控 機制和人員(yuán)能力，而且要放(fàng)眼全局，勇于合作，打造良好的産業生(shēng)态系統。
