在長期服務中(zhōng)國各行業大(dà)中(zhōng)型企業的過程中(zhōng)，麥肯錫發現了傳統組織的兩類典型頑疾。它們已然成爲很多中(zhōng)國企業的管理通病和制約瓶頸，尤其是大(dà)中(zhōng)型且尋求高速增長的企業，以及家族企業表現得更爲突出。與此同時，麥肯錫也觀察到了許多優秀的企業，尤其是互聯網公司、高科技公司，在提高組織靈活性和敏捷度都有不同的創新實踐。本文在詳細分(fēn)析這兩類組織頑疾的基礎上，結合麥肯錫服務客戶的實戰經驗，提出了相對應的轉型策略和具體(tǐ)工(gōng)具。
第一(yī)類麥肯錫稱之爲官僚的中(zhōng)層（Hierarchical mid-management）
這類組織常見于大(dà)中(zhōng)型企業，其主要特征爲公司等級森(sēn)嚴，中(zhōng)層體(tǐ)系龐大(dà)且僵化、不承擔責任不做決策，成爲公司尋求快速增長的嚴重制約。具體(tǐ)來說表現在兩個方面：過多的上下(xià)層級和繁冗固化的流程大(dà)大(dà)降低了企業決策的速度和管理效率；一(yī)線員(yuán)工(gōng)沒有得到授權，事事都要層層請示彙報，等待指令行事，很難對快速變化的市場做出及時靈活的應對。
麥肯錫建議，此類組織轉變的核心思路是“讓聽(tīng)得見炮火(huǒ)聲的人做及時決策”，從而提升中(zhōng)層管理者的積極性和企業整體(tǐ)效率。可考慮如下(xià)轉變：首先，在治理結構上颠覆原來自上而下(xià)的金字塔結構，成立最小(xiǎo)經營單元（Value creation units）。各單元直接面對客戶，提供端到端、以客戶價值爲導向的服務，獨立經營、獨立核算，彼此之間遵循内部市場化的規則合作和競争。總部的角色由原先的發号施令和審批向服務轉變，成爲爲經營單元提供資(zī)源和服務的共享平台。
其次，經營單元負責人對所在經營單元的業績負責，能上能下(xià)。在原有的體(tǐ)系裏，中(zhōng)層通常隻對其所在部門的專業結果負責，導緻公司裏隻有最高層如董事長或總裁對經營結果負責，往往結果失控。而經營單元是利潤中(zhōng)心，其負責人直接對經營結果負責；其産生(shēng)的方式也由原先的總部指定變爲内部競争上崗和“用業績說話(huà)”。因此，經營單元的負責人需要有突出的資(zī)源整合能力，如打破部門邊界，增加溝通和協調，并以結果爲導向。
再次，激勵機制與創造的價值需要相匹配，即從老闆主觀考核爲主轉變爲價值創造決定獎金包，且可以考慮上不封頂。當員(yuán)工(gōng)薪酬取決于上一(yī)級的主觀判斷時，常常時有偏頗或淪爲大(dà)鍋飯；而在經營單元裏，所得與其創造的價值直接挂鈎，能在事先做預判，過程中(zhōng)客觀透明公正，且充分(fēn)調動積極性。
最後，理念的轉變指導行爲的變化，需要發揮中(zhōng)層管理者的主人翁和創業精神，鼓勵他們樹(shù)立經營者意識。在傳統組織内，中(zhōng)層往往把自己當執行者，即領導說啥我(wǒ)做啥、不是我(wǒ)部門的事我(wǒ)不管。他們傾向于等待和聽(tīng)命上級的指令，秉着“多做多錯、少做少錯”的想法辦事。但作爲經營者，他們負責決策、同時承擔風險，從而要求他們對市場和環境的變化更加敏銳。
以上各個方面的轉型，需要組織上下(xià)從心态到行爲上做根本改變，切忌急功近利，棄本求末，半間半界。同時我(wǒ)們提醒，這樣的轉型是整體(tǐ)生(shēng)态系統的轉變，對人員(yuán)的要求較高，如果尚未具備一(yī)定的能力和條件，不建議嘗試。
第二類是家族企業創始人的“一(yī)言堂”問題（Autocratic leadership）
近30年來，中(zhōng)國民營企業經曆了一(yī)個井噴式發展的過程，然而因爲缺乏合理的組織設計和科學的管理方法，許多家族企業盛極而衰。中(zhōng)國家族企業的通病表現在：創始人決定一(yī)切，董事會和決策機制形同虛設；創始人事必躬親，但有限的時間往往成爲事情推進的瓶頸，長此以往，對于下(xià)屬而言，凡是決定了就是好的，失去(qù)了對決策優劣本身的讨論和判斷。這種“以董事長爲中(zhōng)心”而非“以市場/客戶爲中(zhōng)心”的狀态，導緻了管理層隻是執行者，有抱負和有能力的“職業經理人”留不住。
麥肯錫建議，家族企業應逐步走向管理專業化，可以從建立最高權力機構如執行委員(yuán)會入手，并引入合夥人機制。可以考慮選擇公司最關鍵的5~7人組成執委會，民主讨論公司的重大(dà)事項。職業經理人成爲執委時，就成爲合夥人。合夥人擁有公司的股份（可以是虛拟的），利益綁定、共創事業、共享收益、共擔風險，有益于凝聚和留住核心人才，培養未來領導者，盤活人力資(zī)本。而創始人本身也可以加入執委會，擁有同等的投票權利，可考慮賦予其執委人選的推薦權。
合夥人機制的外(wài)延可以進一(yī)步推廣到公司的高層和中(zhōng)層，值得注意的是，信任和共識是合夥人制度的基石，因此必須建立嚴格的選舉、審核和退出機制，确定合夥人對公司願景文化價值觀的認同，及合夥人之間的互信。另外(wài)，建立合理的議事機制有助于在合夥人議事時避免無效溝通和決策困難。
爲了幫助企業成功實現上述轉型，麥肯錫針對兩類組織頑疾設計了一(yī)系列工(gōng)具。麥肯錫将這些工(gōng)具應用于幫助客戶公司提高組織敏捷度的實踐之中(zhōng)，取得了令人滿意的成效。
如前所述，破解大(dà)中(zhōng)型企業的“中(zhōng)層組織病”，最關鍵的是引入内部競争上崗機制。其指導原則是在組織内建立一(yī)個自由競争的市場，使經營單元之間自由競争，亦可引入外(wài)部競争者保持并提升經營單元在相關領域的競争力。同時，總部僅以“無形之手”規範和加以引導，包括設定“遊戲規則”、獎懲機制并在必要時介入協調仲裁等。在實施中(zhōng)，經營單元可視情況自薦另組單元、裂變、轉型、升降級或解散。
内部市場化機制可激勵經營單元不斷提升市場适應性和價值創造能力，并且總部能更有效地調配資(zī)源，且通過基于價值創造的管理會計系統建立一(yī)個更公平的分(fēn)享機制。麥肯錫的組織健康指數調研（OHI）、深度結構性采訪（DSI）、高管有效性調研等工(gōng)具可用于洞察企業症結所在，幫助建立内部市場化機制。
對于家族企業的管理專業化，設立最高權力機構執行委員(yuán)會是重中(zhōng)之重。把創始人從事無巨細的日常經營中(zhōng)解放(fàng)出來，把公司核心人才的智慧和能力聚集起來，通過股權設置确保大(dà)家坐在一(yī)條闆凳上，以支持公司可持續發展。
另外(wài)，工(gōng)具庫内還包括如何界定經營單元、如何拟定公司憲章、總部專業平台的建設等，爲了實現向敏捷組織的轉型，各方面都需要同步推進、落到實處。
據麥肯錫估算，完成上述轉型需要12~18個月。成功轉型後組織的靈活性和敏捷度将得到顯著提升，企業長遠發展的基石得以鞏固。
