戰略是一(yī)緻性的經營方向，戰略決定産品規劃，戰略指導企業如何進行内外(wài)的溝通，戰略引導組織的工(gōng)作重心，戰略甚至決定了組織設計……總之：
　　戰略的實質存在于運營活動中(zhōng)——選擇不同于競争對手的運營活動，或者不同與競争對手的活動實施方式；
　　“戰略就是創造一(yī)種獨特、有利的定位，設計各種不同的運營活動；并在各種運營活動之間的建立一(yī)種相互配稱、環環相扣、緊密鏈接的鏈，綜合提升企業整體(tǐ)系統競争力。”——邁克爾。波特
　　“戰略就是讓企業的産品（服務）與衆不同，形成核心競争力，并建立鮮明的品牌。”——傑克。特勞特
　　管理現實中(zhōng)，很多企業的老闆、管理者整體(tǐ)忙着瑣碎事務，什麽賺錢就做什麽，哪裏忙就沖到哪裏去(qù)，什麽事情喊得急就做什麽事情……時間一(yī)長，企業的戰略就變得模糊或者逐步喪失。
　　我(wǒ)們不禁要問：爲什麽很多企業都沒有戰略？爲什麽管理者回避做出戰略選擇？或者管理者曾經做出過選擇，現在卻常常讓戰略逐步退化或變得模糊不清？（很多企業在最初的成功時，都有明确的取舍關系和獨特的戰略定位，各項活動也與戰略定位相匹配。随着企業發展，企業不斷增加産品種類、不斷擴大(dà)客戶群體(tǐ)、不斷模仿競争對手……慢(màn)慢(màn)地企業就失去(qù)了原本清晰的戰略定位。）
　　爲什麽會出現這樣的情況呢？我(wǒ)的分(fēn)析如下(xià)：
　　1.未能分(fēn)清日常管理和戰略的區别
　　對生(shēng)産率、質量和速度的追求，催生(shēng)出大(dà)量的管理工(gōng)具和技巧，比如全面質量管理、标杆法、時基競争、外(wài)包、結盟、企業再造以及變革管理等。漸漸地，幾乎在不知(zhī)不覺中(zhōng)，日常管理取代了戰略。随着管理者努力進行全方位的改善，他們離(lí)自己原本可行的戰略定位就越來越遠了。
　　管理的現實中(zhōng)，當企業家陷入日常管理中(zhōng)，會誤以爲，隻要管理績效的提升，企業就會赢得競争。然而，企業如果僅僅依靠管理績效的提升來維持自己的領先地位正變得日益困難。其中(zhōng)最明顯的原因就在于“最佳管理經驗”會迅速擴散。競争對手可以迅速模仿管理技巧、新技術、投入改進，以及滿足顧客需求的更佳方式。咨詢公司、培訓公司的興風作浪，進一(yī)步加速了管理效益技術的傳播複制（充斥市場的商(shāng)業書(shū)籍和咨詢顧問們到處提供有關其他公司做法的信息，這進一(yī)步強化了管理者追求最佳管理的錯誤心态）。許多管理者深陷于日常運營效益的比賽中(zhōng)，完全不理解或疏忽了制定戰略的必要性。
　　日常管理績效的提升，可以提升企業的競争力和績效，但是必須在做正确的事情的基礎上，然後再正确的做事（提升日常管理的績效）；企業系統管理必須在确定企業使命、願景、價值觀（戰略定位）的基礎上努力提升運營管理績效。
　　

       2.回避戰略選擇
　　管理者對戰略選擇的必要性一(yī)直存在疑惑。當許多企業遠離(lí)生(shēng)産率邊界運作時，取舍看似毫無必要。一(yī)家運作良好的企業似乎能同時在各個方面擊敗效率低下(xià)的對手。于是管理者獲得了大(dà)無畏的氣概，認爲做取舍是一(yī)種軟弱的表現，認爲，隻要我(wǒ)們願意、努力，我(wǒ)們就可以把所有的事情做好。
　　在當下(xià)的很多企業，當初的成功很多的确是機會型，比如勇氣、魄力、機會等，“我(wǒ)當初什麽都沒有，隻是擁有無謂的勇氣和刻苦努力的決心，我(wǒ)不是成功了嗎(ma)”、“想當初我(wǒ)們創業時，什麽都不懂、什麽都沒有，而現在”……
　　這些偶然成功的故事和說教，放(fàng)大(dà)了态度、努力的作用，誤以爲隻要我(wǒ)的态度好更努力，就可以赢得競争。這在行業的初級階段是可以的，這時戰略取舍就變得沒有必要。而很多企業老闆、管理者沒有及時随企業發展、行業發展制定清晰戰略定位，還在陶醉在：“隻要我(wǒ)願意，我(wǒ)什麽都可以做！”的狀态中(zhōng)。
　　企業還會因爲其他一(yī)些原因回避或者模糊戰略選擇。一(yī)個行業中(zhōng)的傳統觀念通常都很強大(dà)，取舍總是讓人擔心，管理者有時甯願不做選擇，也不願由于選擇失誤而受到責備。管理現實中(zhōng)有一(yī)種傳統觀念，不斷開(kāi)發産品、不斷增加業務是管理者努力的一(yī)種表現，“如果失敗了，起碼态度是好的”，而如果進行戰略取舍，意味着失去(qù)這樣的心理安慰和保護，管理者害怕承擔這種失敗的壓力，于是回避戰略選擇。
　　所有，才需要特别強調：戰略就是取舍！
　　每個企業都以爲對手知(zhī)道一(yī)些自己不知(zhī)道的秘訣，于是管理者不斷模仿、從衆。也許是文化的原因，我(wǒ)們很多企業對秘訣實在是太渴望了，很多人總想找到一(yī)種方法、秘訣，讓企業“從此過上幸福的生(shēng)活”，殊不知(zhī)這隻不過是童話(huà)裏的故事。反而對企業需要持續努力建立的競争優勢沒有信心和決心。
　　新近獲得授權的員(yuán)工(gōng)們被鼓勵去(qù)尋求每個改進的機會，他們常常缺乏大(dà)局觀念，也缺乏堅持某一(yī)戰略定位的意識和信心，他們面臨壓力時會很容易不加思考地進行取舍或仿效競争對手。而企業家、管理者的一(yī)項重要任務就是向企業中(zhōng)的員(yuán)工(gōng)們宣講戰略：我(wǒ)們做什麽而不做什麽，提供哪些産品服務不提供哪些産品服務，爲哪些顧客服務不爲哪些顧客服務等，并且堅決抵制那些與企業戰略背道而馳的做法。然而，現實是，很多老闆和管理者因爲不願意讓受到器重鼓勵的經理人或員(yuán)工(gōng)失望，企業就會回避選擇。
　　有些管理者誤以爲“以顧客爲中(zhōng)心”就是滿足顧客的所有需求或者對經銷渠道有求必應。我(wǒ)經常分(fēn)享“營銷無常心以顧客心爲心”，這是企業經營理念，不是企業戰略，企業要特别警惕：滿足所有顧客的需求和顧客的所有需求，企業會失去(qù)焦點和經營特色。沒有一(yī)個企業可以服務所有的顧客，更沒有一(yī)個企業可以滿足顧客的所有需求，企業必須選擇顧客、選擇顧客需求進行商(shāng)業模式設計，不清楚這個道理的企業，會在“顧客是上帝”的口号下(xià)不願進行戰略選擇。
　　3.增長陷阱
　　在所有影響戰略的因素中(zhōng)，增長欲望對戰略負面影響最大(dà)。取舍和限制初看起來會制約企業增長。比如，爲一(yī)個顧客群服務而将其他顧客群排除在外(wài)，會對收入增長構成實際或意想的限制。面向廣大(dà)顧客群的低價戰略會導緻失去(qù)那些注重産品性能和服務的顧客。實施差異化戰略，又(yòu)丢掉那些在乎價格的顧客。
　　管理者們常常難抵誘惑，想逐步突破以上那些限制，結果卻使企業的戰略定位更加模糊不清。最終，增長的壓力或者目标市場的明顯飽和使管理者通過拓展産品線、增加新功能、模仿競争對手廣受歡迎的服務、調整流程，甚至收購來拓寬自己的定位。
　　追求增長的過程中(zhōng)出現的折中(zhōng)和前後不一(yī)緻，将侵蝕企業最初的産品種類或目标客戶帶來的競争優勢。試圖同時以多種方式展開(kāi)競争，會導緻混亂，并且破壞組織的積極性和焦點。
　　增長的誘惑再怎麽強調都不爲過，特别是我(wǒ)們身處這個浮躁的社會，大(dà)家經常炫耀的不是企業的競争優勢、領先，而經常炫耀的卻是大(dà)，我(wǒ)們可以從一(yī)些企業老闆的名片看出一(yī)些端倪：一(yī)大(dà)串頭銜和公司，好像這就是成功的标志(zhì)。其實，在這樣的光環下(xià)，掩蓋了企業的危機。這是我(wǒ)們學習會特别強調系統管理的重要原因，現實管理中(zhōng)，很多的管理者爲了個人或者部門的績效，不斷突破企業戰略限制，“殺雞取卵”，讓企業失去(qù)特色和焦點，還滿懷激情地炫耀“成功”。
　　現實的管理實踐中(zhōng)，很多企業家更多地關注規模擴張、速度提升、機會把握。這種主要受欲望驅動的行爲傾向，會在企業中(zhōng)形成規模、速度、機會至上的績效觀，使得人們無意中(zhōng)變得更爲急功近利，試圖抓住一(yī)切可能機會、不斷加快擴張速度、比拼業内規模領先地位。
　　對于機會、速度、規模的過度關注，盡管短期内也許會給企業帶來更多的名氣、影響甚至現實利益，但卻會在不經意間忽視企業經營特色構建，影響長期效益與業務穩健性。
　　現實中(zhōng)，受機會誘惑或主導、隻重擴張與速度的企業家，在抓住機會、加速做大(dà)的本能沖動主宰下(xià)，會忽視甚至忘掉投資(zī)、結盟、并購等擴張行動可能存在的潛在風險與陷阱，一(yī)意孤行，聽(tīng)不進不同意見或勸告，從而導緻嚴重不良的決策後果。
　　例如，2004年TCL并購法國湯姆遜彩電業務時，曾聘請摩根斯坦利爲投資(zī)顧問，波士頓爲咨詢顧問。摩根斯坦利對并購持中(zhōng)性看法，波士頓持反對意見，認爲風險偏大(dà)；TCL内部的兩位元老級人物(wù)也對并購投反對票。隻是當時的李東生(shēng)，做大(dà)的願望壓倒了一(yī)切，他從并購中(zhōng)更多地看到的是一(yī)個國際化的難得機會。事後的實踐表明，這一(yī)并購不僅沒有成爲機會，而更多的僅僅是一(yī)種拖累。
　　又(yòu)如：2005年明基并購德國西門子手機案中(zhōng)，當時靠代工(gōng)起家的明基，一(yī)直在尋找做大(dà)規模、創出品牌的機會。對此，董事長李焜耀有着很強的時間緊迫感，做夢都想着爲明基的未來發展添加新的引擎——手機，以完善明基的産業布局。
　　他甚至覺得：“錯失并購西門子，恐怕七八年之内明基手機再也不會有大(dà)出息”……正是出于“并購西門子手機就能給明基插上品牌國際化的翅膀，讓速度加快10年”的夢想，他認爲，盡管投資(zī)會帶來風險，但不投資(zī)的風險或許更大(dà)。所以，在論及并購的最壞猜想時，他說強迫自己不往這方面去(qù)想，并且認爲他人所犯的并購失敗錯誤自己是可以避免的。
　　最終的結果表明，盡管李焜耀當初爲并購準備了2億歐元，但是，一(yī)年後，砸進去(qù)6億多歐元，仍沒有停止德國西門子手機的虧損，還使明基的其他業務也受到了拖累。不得已，明基最後隻好斷臂求生(shēng)，對在德國的公司申請破産保護。在親身經曆過慘痛教訓後，李焜耀發出了由衷的感歎，“企業的發展，有些是無法跨越的”。
　　從TCL并購法國湯姆遜彩電、明基并購德國西門子手機這兩個例子中(zhōng)，都可以看到決策者在增長的欲望下(xià)沖動的行爲特征，無意中(zhōng)忽略或誤判了項目的潛在風險。爲做大(dà)機會所誘惑，爲增長欲望所主導，在倉促之中(zhōng)，缺少了冷靜的理性思考，過高地估計了自身的經營能力……于是，企業戰略定位會在發展中(zhōng)不知(zhī)不覺消失。
　　知(zhī)易行難，“耐得住寂寞，擋得住誘惑”是企業家的修煉！當企業增長的範圍超越企業的戰略定位領域、當企業發展的速度超越了企業經營管理能力的範圍時，增長就是陷阱！必須高度警惕。
　　企業家戰略管理，要防止企業在做大(dà)的過程中(zhōng)，逐漸變得管理複雜(zá)，如機構膨脹、流程繁瑣、文牍主義等，緻使企業内部各種華而不實的活動劇增，卻相對忽視了爲顧客所提供的真正獨特價值是什麽。
　　考慮到人性貪婪、欲望無限之局限，長期指數增長不可能持續，特别對于那些在過去(qù)快速發展中(zhōng)積累了相當實力的企業來說，必須看到昨天的輝煌增長很難在明天重複，未來發展需注意防範無意中(zhōng)可能産生(shēng)的财大(dà)氣粗、自以爲是，以減少因個人激情沖動而可能引發的盲目投資(zī)、盲目發展。
　　未來之路，随着我(wǒ)國市場體(tǐ)制發育的完善，企業競争的不斷加劇，企業必将經曆從憑機遇掙快錢向着憑實力掙慢(màn)錢的轉變，如何集中(zhōng)精力，聚焦戰略定位，穩紮穩打，既不刻意爲做大(dà)而做大(dà)，又(yòu)不爲迅速暴富所心動，一(yī)步一(yī)個腳印地踏實前行，從而将企業發展的戰略規劃牢牢地掌握，以真正實現企業做強、做穩、做久之目标。
　　

       4.高舉創新的大(dà)旗實施“創造性破壞”
　　我(wǒ)經常在企業家系統管理的最後一(yī)個模塊《創新與領導變革》中(zhōng)提醒我(wǒ)們的企業家朋友們，要警惕“創造性破壞”，我(wǒ)這裏所說的創造性破壞不是著名經濟學家約瑟夫。熊彼特說的創造性破壞，爲了區别我(wǒ)把熊彼特說的“創造性破壞”該稱爲“創造性颠覆”，因爲我(wǒ)也是特别認同這樣的創新。
　　現實中(zhōng)的很多管理者打着創新的大(dà)旗，不斷破壞企業的戰略基因。造成這樣局面的原因是多方面的，一(yī)方面不理解創新的基本原則，創新必須在戰略選擇的框架下(xià)進行創新，當創新超越企業戰略定位的限制時，需要認真思考企業的戰略是否需要改變，而不是權宜之計，做了再說。
　　現實中(zhōng)，明星企業的變革成功，會成爲媒體(tǐ)的頭條，各種媒體(tǐ)的宣傳特别是：“什麽都要變”……說得那麽的煽情，會讓我(wǒ)們的許多企業家、管理者迷失，于是盲目跟風，造成企業戰略缺失。
　　戰略明确企業的獨特定位，設定明确的取舍條件和加強各項活動之間的配稱性，清晰的界定“我(wǒ)們的事業是什麽？将來會是什麽？應該是什麽？”明确回答：誰是我(wǒ)們的顧客（誰不是我(wǒ)們的顧客）？我(wǒ)們爲他們創造的價值是什麽？創新必須在此基礎上進行，否則，很容易造成創造性破壞。
　　5.忽略系統價值鏈的力量
　　企業是一(yī)個“高級别的系統”：一(yī)個由衆多爲了一(yī)項共同的事業而願意貢獻自身知(zhī)識、技能和創造力的人所組成的系統。所有真正的系統，無論它是機械的，還是生(shēng)物(wù)的，或者是社會的，例如一(yī)個企業，包括國家，都有一(yī)個共同的特點：它是相互關聯的。某一(yī)項功能或者某一(yī)個部分(fēn)得到改善或者效率得到提高，并不一(yī)定能使企業整體(tǐ)得到改善，事實上還有可能損害這個系統。在某些情況下(xià)，強化這個系統的最佳方法是弱化某一(yī)個部分(fēn)——降低它的精度或者效率。這是因爲，在任何一(yī)個系統中(zhōng)真正重要的都是整體(tǐ)的性能，它是動态平衡，整體(tǐ)協調一(yī)緻的結果。
　　現實中(zhōng)，企業管理者又(yòu)偏偏容易忽視系統，例如：銷售不好怪罪于銷售人員(yuán)，其實銷售不好可能是産品設計沒有滿足顧客需求；可能是績效低下(xià)成本過高；可能是價格設計沒有競争力；可能是品牌沒有獲得顧客的認可；可能是渠道市場選擇錯誤等等。
　　優秀員(yuán)工(gōng)流失誤以爲隻是薪酬低，其實優秀員(yuán)工(gōng)流失很可能是企業使命願境價值觀不清晰員(yuán)工(gōng)沒有歸屬感；可能是職責不清權限不明确員(yuán)工(gōng)沒有成就感；還可能是員(yuán)工(gōng)覺得績效考核不公平；也可能是員(yuán)工(gōng)優勢特長沒有被發揮、沒有學習成長的機會等等。解決這些問題需要我(wǒ)們的企業家進行全面系統的思考和分(fēn)析，才能找到真正的解決方法。
　　現實中(zhōng)，企業家參與的許多管理學習也很少從系統的角度來出發，講銷售的過分(fēn)強調銷售的作用，講人力資(zī)源又(yòu)過分(fēn)誇大(dà)人力資(zī)源，造成我(wǒ)們的企業管理系統“整體(tǐ)性、協調性、一(yī)緻性”失衡，于是企業績效不佳，發展面臨瓶頸。
　　經營企業是一(yī)場比賽，更是一(yī)種“系統的較量”！顧客購買的産品服務，是企業這個系統價值鏈提供的産品服務，是由産品研發、原材料供應、生(shēng)産組合、物(wù)流配送、營銷策劃、銷售推廣、财務服務、安裝服務等等一(yī)系列的活動組合而成的。而這個價值鏈提供的價值有的在企業内部創造，有的在企業外(wài)部創造，而顧客購買的是整個系統價值鏈創造的價值，如果沒有企業家戰略思維，某個部分(fēn)的改進會被其他部分(fēn)鲸吞，造成整個競争優勢的喪失。
　　而整個系統價值鏈的管理，特别是由相當一(yī)部分(fēn)在企業外(wài)部，如何管理和選擇，需要用系統價值鏈的戰略思維：
　　A、價值鏈的各個活動必須簡單一(yī)緻，大(dà)家明白(bái)全面最終爲顧客創造的價值是什麽，努力往一(yī)個方向努力；
　　B、價值鏈的各個活動之間需要相互加強，現實的管理中(zhōng)企業會有很大(dà)的産品和服務、有很多活動，而這些産品和服務、活動相互間是否起加強作用，即某一(yī)活動或某一(yī)産品做得很好是否會推動其他活動做好；
　　C、活動之間的相互加強是否共享共同的技術或市場，也就是說投入是否最優化。現實中(zhōng)許多相互加強要求太高，不在企業擅長領域，這樣的相互加強是錯誤的相互加強。
　　6.不理解信息化時代認知(zhī)的規律
　　随着社會的發展，計算機、互聯網、媒體(tǐ)、移動互聯網、4G、大(dà)數據信息時代的到來，每個人都在接受大(dà)量的信息；工(gōng)業化、市場化、全球化推動大(dà)量的人進行創業，大(dà)量的産品、品牌不斷産生(shēng)，大(dà)量的信息不斷産生(shēng)，特别是移動互聯網、社交網絡、自媒體(tǐ)（微博、微信）……産生(shēng)更多海量信息，這些海量的信息，沒有一(yī)個人可以接受，大(dà)多數變成幹擾，企業若不理解這一(yī)點，将會造成大(dà)家認知(zhī)的混亂，企業清晰的戰略會變得模糊。
　　人們的認知(zhī)有規律，如果不理解和了解這樣規律，以爲我(wǒ)們說清楚了、我(wǒ)們一(yī)直這樣說的、他們應該理解的……其實到後來要麽我(wǒ)們是自言自語，要麽自我(wǒ)幹擾，造成混亂。
　　領先定律（數一(yī)數二）：市場第一(yī)法則，人們大(dà)多數情況下(xià)會很容易記得第一(yī)名和第二名；
　　心智階梯：人們會在心智中(zhōng)對信息進行歸類，并設置階梯，對沒有進行歸類或沒有進入階梯的信息進行排斥，信息就變成了噪音；
　　新聞性：人類心智限量接受信息，優先接受新聞性的信息；
　　心智厭(yàn)惡混亂（保持簡單）：簡單才記得住，簡單才有力量；在信息化時代，一(yī)句話(huà)說清楚我(wǒ)們是什麽越來越重要；
　　心智需要安全感：跟風購買、從衆心理、潮流效應、傳統的力量、專家品牌，既然大(dà)家都買應該不錯；既然有這麽久的曆史了，應該可以信任；
　　心智拒絕改變：柯達失敗的關鍵原因，因爲在顧客心中(zhōng)它就是膠卷，當柯達說它是其他的時候，顧客不相信；
　　堅持的力量，如果一(yī)個人、一(yī)個企業或者一(yī)個品牌的标簽不斷進行改變時，通常顧客會選擇疏忽它，如果持續堅持，标簽的識别會得到加強；
　　心智相信基本規律：專家應該做得好，沒有研究20年怎麽會是專家，專業、專注應該是專家；
　　不符合心智認知(zhī)規律的标簽很難被接受，如：男人很難成爲護理高手、貴陽難出高科技公司、上海出好酒、杭州産牛奶。。。這些基本認知(zhī)規律已經在人們心中(zhōng)建立，想改變它很難；
　　在信息化時代，信息泛濫，人們心智的基本認知(zhī)規律會讓我(wǒ)們的傳播有效或無效，德魯克說過“信息不是溝通！”，企業信息傳播混亂或大(dà)量信息傳播，會混亂人們認知(zhī)。企業如果不重視這些規律，會讓員(yuán)工(gōng)、供應商(shāng)、聯盟夥伴、顧客迷茫，于是企業就逐漸喪失了清晰的戰略定位。
　　7.企業老闆、管理者沒有履行基本責任
　　在現實的企業管理中(zhōng)，許多決策——做什麽及不做什麽；什麽要繼續做下(xià)去(qù)、什麽要放(fàng)棄；該努力訴求哪些産品、市場或技術，哪些則應該忽略……這些決策都是以某個經營理論爲基礎（可能是模糊不清的），每個人都是根據企業内部與外(wài)部的事實做出假設；每個人都假設某些結果是企業想要的，其他結果則不是那麽重要。
　　例如每個人都知(zhī)道“降低我(wǒ)們的産品價格并不會創造新需求”，或“我(wǒ)們從事這項業務”但“我(wǒ)們不做這項業務”。換句話(huà)說，每個人對“我(wǒ)們的業務是什麽？我(wǒ)們的業務應該是什麽？”這個問題都有自己的答案。
　　因此，除非企業老闆和管理者本身徹底思考過這個問題，并拟出答案，否則，全公司上上下(xià)下(xià)的決策者都會根據不同的、不相容的、相互沖突的經營理論來行動。這些人可能朝向不同方向，卻絲毫未察覺這種分(fēn)歧。
　　戰略規劃應該防止管理者不加分(fēn)辯的把目前的趨勢延伸到未來，或者認爲今天的産品、服務、市場和技術明天仍然不會變化。更加重要的是，它應該防止管理者運用企業的資(zī)源和力量去(qù)捍衛昨天。
　　在許多企業，老闆和核心管理團隊整體(tǐ)忙于日常事務或者找生(shēng)意促銷售，陶醉在繁忙的狀态中(zhōng)，而忘了其核心任務是戰略：界定并傳播企業的獨特定位，做出取舍，在各項運營活動之間建立起配稱。
　　管理者者必須制定準則來決定企業應該對何種行業變化以及何種客戶需求做出反應，同時防止組織出現分(fēn)心，并且保持企業的獨特性，然後就是向組織中(zhōng)其他人宣講戰略，并且制止錯誤的做法。
　　決定企業服務于哪些目标客戶群、提供哪些産品品類、滿足客戶哪些需求，是戰略的根本問題。同時，決定企業不服務于哪些客戶或需求，以及不提供哪些特定功能或服務，也是戰略的關鍵問題。這些戰略基本問題需要持續的準則和清楚的溝通。事實上，一(yī)個清晰并經過充分(fēn)宣傳的戰略，其最重要的功能就是指導員(yuán)工(gōng)做出選擇，否則企業将五馬分(fēn)屍變成一(yī)盤散沙。
　　打算自己當老闆的人或許不需要問：“我(wǒ)的業務是什麽？”“我(wǒ)的戰略規劃是什麽？”例如，如果他在自家的車(chē)庫調制一(yī)種新的清潔劑，然後開(kāi)始挨家挨戶地販賣，那麽，他隻要知(zhī)道自己調制的産品比其他清潔劑的除污力更強就夠了。
　　可是，一(yī)旦這個産品開(kāi)始熱賣，他就必須雇人協助調制與販售，此時，他必須決定要繼續采取直銷方式，抑或要透過零售商(shāng)店(diàn)銷售——百貨店(diàn)、超級市場、五金行，或者三者都采納，以及是否需要增加其他産品；于是，他必須思考與回答：“我(wǒ)的業務是什麽？”否則，即使擁有最好的産品，繼續挨家挨戶地販售将很快磨損他的皮鞋、累垮他的雙腿。
　　這是從老闆向企業家邁進的标志(zhì)，我(wǒ)在本篇文章分(fēn)享的好幾處都有意用了“企業老闆和管理者”的說法，這是想提醒各位老闆們：如果沒有清晰的戰略定位和規劃，無論你做多大(dà)的生(shēng)意，老闆還是老闆，隻有說清楚了戰略定位和規劃，才開(kāi)始了老闆向企業家的蛻變過程。
　　然而，成功往往會使導緻成功的行爲很快地過時而不适用，因爲成功總是會創造新的事實。“王子與公主從此過着幸福美滿的日子”，這種結局隻會出現在神話(huà)故事裏。關于“我(wǒ)們的業務是什麽”這個問題，即使是最好的、最成功的答案遲早也會變得過時而不适用。
　　企業家要根據變化，着眼于企業的未來，整合組織所擁有的資(zī)源形成長期一(yī)緻的戰略規劃，來實現“需要長期努力實現”的夢想和使命。
　　然後就是堅持：有時必須直面股東、員(yuán)工(gōng)、甚至政府的壓力，堅持戰略方向不亂變；當改變隻是因爲厭(yàn)煩了的時候改變就不是創新就是破壞！
　　企業的日常管理、組織建設、營銷推廣、财務控制、績效評估、創新與變革必須在戰略定位和規劃清晰明确的基礎上進行，否則，企業有的隻是權宜之計。因此，企業老闆和管理團隊必須履行起企業管理的基本職責。
　　現實中(zhōng)的企業老闆和管理團隊，因爲不清楚這是自己的基本責任，或者因爲害怕壓力沒有承擔起自己的責任，于是造成了企業的戰略定位和規劃逐漸喪失。
　　當然更多的時候是懶惰和不負責！最常見或最失敗的說法：“反正我(wǒ)不管，我(wǒ)隻要結果！”這是企業家管理最大(dà)的失責，這一(yī)方面表達了管理者的懶惰，沒有履行自己的職責，界定組織使命并組織激勵人力資(zī)源去(qù)達成是管理的任務。
　　另一(yī)方面，“反正我(wǒ)不管，我(wǒ)隻要結果！”會讓員(yuán)工(gōng)各自按自己的理解去(qù)經營、管理，企業就變成一(yī)盤散沙，沒有戰略。“反正我(wǒ)不管，我(wǒ)隻要結果！”還表達了管理者對授權的誤解，以爲無爲而治，什麽都不管是最好的管理。企業家、高層管理不僅僅是每個職能部門、員(yuán)工(gōng)的總指揮，其核心任務應該是制定和瀝青企業戰略：界定并宣傳企業獨特使命和定位，進行戰略取舍，在各項運營活動之間建立配稱關系。不明白(bái)這樣的任務，在流行口号的鼓勵下(xià)，企業逐步失去(qù)了戰略選擇。
爲什麽很多企業沒有戰略？ 戰略是一(yī)緻性的經營方向，戰略決定産品規劃，戰略指導企業如何進行内外(wài)的溝通，戰略引導組織的工(gōng)作重心，戰略甚至決定了組織設計……
爲什麽很多企業沒有戰略？
戰略是一(yī)緻性的經營方向，戰略決定産品規劃，戰略指導企業如何進行内外(wài)的溝通，戰略引導組織的工(gōng)作重心，戰略甚至決定了組織設計……

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