管理者必須明白(bái)一(yī)個基本理念：組織的出發點不應該是“職務”，即工(gōng)作，而應該是員(yuán)工(gōng)。

引言：“隻要選擇了喜歡的職業，你就成功了一(yī)半”，盡管職場上的段子大(dà)多不乏誇張片面，但這句話(huà)卻絲毫沒有誇張工(gōng)作熱情對于事業、職場成功的重要性。甚至可以說，是否喜歡所從事的職業，是一(yī)個人能夠做好工(gōng)作的必要條件。 

　　在員(yuán)工(gōng)根據自身喜好選擇職業或者在組織内選擇崗位時，組織管理者對于員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作熱情絕非隻能被動等待。 

　　一(yī)方面，企業管理者會經常爲了組織發展的需要而對人力資(zī)源分(fēn)配進行調整; 

　　同時行業、市場、技術條件的發展，也會使得工(gōng)作環境和要求發生(shēng)變化，使得員(yuán)工(gōng)對原來工(gōng)作崗位的喜好發生(shēng)變化; 

　　而且，即便在條件基本穩定的情況下(xià)，員(yuán)工(gōng)也有可能對原來的工(gōng)作産生(shēng)态度變化。面對這些變化，組織必須确保員(yuán)工(gōng)喜歡自己的工(gōng)作，以保持和提高員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作激情。 

　正如荷蘭著名職業心理學家、歐洲科學院院士Wilmar Schaufeli在其新著《工(gōng)作投入的心理奧秘》中(zhōng)所言：“我(wǒ)們所處的時代已經改變，與時代一(yī)起變化的不僅是人們的心态，還有我(wǒ)們爲之工(gōng)作的組織。” 

　　因此，管理者必須明白(bái)一(yī)個基本理念：組織的出發點不應該是“職務”，即工(gōng)作，而應該是員(yuán)工(gōng)。以下(xià)建議可以有效地幫助實現人職的匹配，從而最大(dà)限度地提高員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作熱情。 

　　反饋員(yuán)工(gōng)：重正面鼓勵，輕價值判斷 

　　世界上最難認識的人，往往是自己。在職場上也往往如此，人們不總是能夠正确地了解自己的工(gōng)作責任以及自己在工(gōng)作中(zhōng)的優缺點。相當多的人往往都認爲自己的表現(如社會技巧或開(kāi)車(chē)技術等)比其他大(dà)多數人更好。 

　　然而，另外(wài)一(yī)些人卻對自己存在消極的看法，他們錯誤地認爲，自己在任何事情上都表現不好。來自于其他人的反饋(如同事或上司)将有助于他們确定自己在同類人中(zhōng)的相對位置，讓他們更明白(bái)自己哪些方面需要改善，哪些方面現狀良好。 

　　此外(wài)，積極的反饋是一(yī)種激勵。如果員(yuán)工(gōng)被告知(zhī)他們有一(yī)技之長，這就賦予他們繼續前進的信心，使他們會更加快樂地工(gōng)作。古今中(zhōng)外(wài)的所有管理大(dà)師都非常重視贊美的力量。主管領導應定期對員(yuán)工(gōng)做得好的方面加以表揚。 

一(yī)些人擔心下(xià)屬獲得表揚後會變得懶惰，但實際情況剛好相反，隻有批評或挑剔才會使人變得被動，喪失能量——如果某人覺得自己從來沒有做對過事情，那他一(yī)定會沮喪地想：“随便他怎麽樣吧，還折騰個啥?”

　　當然，萬一(yī)事情發生(shēng)了錯誤，消極反饋也是重要的。“一(yī)切順利”這種情況畢竟很少見，即使有，也可以把“順利”變成“更好”。消極反饋的作用并不僅僅局限于反饋“不好的”的事情，也可以幫助人們認識、改正錯誤，提高自我(wǒ)。 

　　但消極反饋隻有在結構性信息傳遞情況下(xià)才能夠發揮作用，也就是說，不是采用發牢騷或負面評論的形式，而是讓下(xià)屬在感覺沒有受到侵犯的情況下(xià)明白(bái)自己做錯了什麽。 

        另一(yī)種消極反饋的方法是“三明治式”的手段，把批評的餡“夾”在其他兩個積極的問題中(zhōng)間。比如，首先稱贊這個人，接下(xià)來指出他可以改進的地方，然後，使用一(yī)個積極的評論結束反饋(“我(wǒ)們讨論得很愉快，和你在一(yī)起總使我(wǒ)感到高興”)。 

　　最後也是最重要的，這類“客觀的”反饋不代表價值判斷。人們隻需要知(zhī)道他們什麽地方做得很好，什麽地方做得不好，在實現目标方面已經取得多少進展就行了。 

　　例如，作爲一(yī)名婚戀顧問，你幫助一(yī)個大(dà)齡剩女找到了男友;作爲一(yī)名機械師，今天上午就修理好了3輛汽車(chē)……這些都會給你一(yī)種很好的感覺，它會激勵你做更多同樣的事情。 

　　而且，這種事實的反饋會簡化目标的設定，甚至可以直接用報酬來量化。例如，上半年平均每個月拿了2000歐元稿費(fèi)的記者，可以爲自己設立下(xià)半年每月拿2200歐元稿費(fèi)的目标。 

　　此外(wài)，了解你的工(gōng)作績效會使自己的工(gōng)作變得形象起來，使你感到自己是與衆不同的，而你不再隻是一(yī)個龐大(dà)結構中(zhōng)的一(yī)隻無形而被動的小(xiǎo)螺絲釘。 

　　個人面談：未來發展爲主，績效評估爲輔 

　　許多HR都熟悉并習慣于通過面談對員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作表現和工(gōng)作職責進行評估。然而，組織應該引入“個人發展面談”以取代或補充這種“績效面談”，即從以績效評估爲重點，改爲注重員(yuán)工(gōng)的未來發展。 

　　這類面談特别注重挖掘員(yuán)工(gōng)現有優勢以及未來在個人和專業上繼續發展的潛力，諸如把要學習什麽才能使工(gōng)作中(zhōng)的問題得到解決等主題提上面談日程。基本上，個人發展的面談并不是對員(yuán)工(gōng)進行評判，因此，不會對員(yuán)工(gōng)個人産生(shēng)威脅。 

　　雇主能夠做些什麽才能使員(yuán)工(gōng)得以發展?雇主希望員(yuán)工(gōng)能夠做些什麽以及員(yuán)工(gōng)自己要做些什麽?雇主可以提供哪些職業機會?在面談之前，雇主和員(yuán)工(gōng)都要在大(dà)腦中(zhōng)思考這些問題，然後一(yī)起制定能夠促進員(yuán)工(gōng)個人和專業發展的具體(tǐ)目标，并使之書(shū)面化。 

　　此外(wài)，草拟協議時要寫清楚這些目标實現後(例如，晉升、加薪、變換工(gōng)作)會發生(shēng)什麽，以及必要的資(zī)源支持(如學習一(yī)門課程，轉到另一(yī)個團隊，執行不同的工(gōng)作任務)。當協議被正确地貫徹執行後，個人發展面談對員(yuán)工(gōng)動機會産生(shēng)很大(dà)的影響。 

　　個人發展面談能爲員(yuán)工(gōng)提供一(yī)個按照他們希望的方式駕馭自己職業生(shēng)涯的機會。這一(yī)方面能夠優化員(yuán)工(gōng)的需要和能力之間的匹配，另一(yī)方面也能優化員(yuán)工(gōng)的需要和工(gōng)作之間的匹配。此外(wài)，如前所述，面談是非判斷性的，以支持爲根本，它會激勵員(yuán)工(gōng)發揮最好的方面。最後需要重視的是，個人發展的面談是自願的，不應成爲績效評估的替代品。 

員(yuán)工(gōng)崗位：重調整輕晉升 

       兩個人再相親相愛，也可能産生(shēng)“七年之癢”，員(yuán)工(gōng)對同一(yī)工(gōng)作的厭(yàn)倦感往往隻會來得更快(一(yī)般在3年到5年之間，這也正是多數國家政府内閣的任職周期)。如果工(gōng)作過于長期與穩定，往往會喪失工(gōng)作動力。 

　　提升職務當然是一(yī)種很有效的解決方案，但一(yī)個組織的“帽子”永遠比“票子”更稀缺，因此不是每個人都能得到提拔或者說是及時獲得提拔。但組織可以通過安排不同的任務或添加任務使工(gōng)作變得豐富。 

　　值得注意的是，不要指派給員(yuán)工(gōng)挑戰性過強的任務。如果工(gōng)作任務太難，這可能是“去(qù)激勵”。需要給員(yuán)工(gōng)一(yī)些小(xiǎo)小(xiǎo)的成功來激勵他們去(qù)承擔新任務。不過，失敗會抵消員(yuán)工(gōng)的積極性并且對員(yuán)工(gōng)産生(shēng)消極的影響，讓員(yuán)工(gōng)退縮。因此，管理者面臨的挑戰是如何尋找那些對于員(yuán)工(gōng)具有挑戰性但不是太困難的任務。 

員(yuán)工(gōng)參與：同意比建議更重要

　　保留意見，但無條件執行”，這種原則可以寫入具有崇高信仰與組織特性的無産階級政黨黨章，但在企業組織内卻不具備普适性。如果組織制定某些決定時沒有征詢員(yuán)工(gōng)的意見，很明顯，員(yuán)工(gōng)往往不會認爲努力履行這一(yī)決定是自己的責任。 

　　他們可能會按照規定做，但這僅僅是因爲老闆讓他們這麽做。如果員(yuán)工(gōng)不同意這個決定，他們甚至可能抵觸或破壞這個決定。因此，沒有獲得員(yuán)工(gōng)支持的決定不會有長久的生(shēng)命力。 

　　通過各種方式讓員(yuán)工(gōng)盡可能地參與制定這些與他們有關的規定，具有以下(xià)優點：員(yuán)工(gōng)感到自己得到認可，進而提高工(gōng)作投入;使此決定更有可能得到積極、有效地貫徹實施;員(yuán)工(gōng)會想出一(yī)些沒被管理層考慮到的建設性意見，從而可能提高決策質量。 

　　當然，讓員(yuán)工(gōng)參與決策也會出現困難，比如在緊急情況下(xià)通常沒有時間讓員(yuán)工(gōng)參與決策。此外(wài)，參與決策要耗費(fèi)時間和金錢，并可能導緻決策實施被延誤，但組織沒有讓員(yuán)工(gōng)參與決策過程的不利之處可能更多。 

　　組織鼓勵員(yuán)工(gōng)參與決策有很多方式：可以通過對話(huà)方式，請員(yuán)工(gōng)代表表達意見;也可以在員(yuán)工(gōng)中(zhōng)采用調查的方式，或通過正式或非正式的會議。主管領導應以開(kāi)放(fàng)的姿态傾聽(tīng)員(yuán)工(gōng)呼聲，讨論問題。 

　　并不是每一(yī)個行政或管理委員(yuán)會都有熱情歡迎員(yuán)工(gōng)參與決策，有時甚至員(yuán)工(gōng)自己也不會熱衷于參與決策。有些組織的文化不允許員(yuán)工(gōng)參與決策，在這種情況下(xià)，首先必須進行組織文化變革。當然，這不是一(yī)件容易的事。 

　　關心員(yuán)工(gōng)：需求比關系更重要 

　　領導不僅需要關注與工(gōng)作有關的目标，例如營業額和利潤，而且要關注員(yuán)工(gōng)本人。領導與員(yuán)工(gōng)的關系不應隻局限于與員(yuán)工(gōng)保持愉悅的關系或良好的對話(huà)，最重要和最基本的是關注員(yuán)工(gōng)的内在需要。這類領導想要知(zhī)道什麽東西能夠觸動員(yuán)工(gōng)，什麽東西能夠驅使員(yuán)工(gōng)行動，他們還想知(zhī)道，員(yuán)工(gōng)在自己的工(gōng)作中(zhōng)是否感到快樂。 

　　領導者激勵、教導、鼓勵員(yuán)工(gōng)去(qù)滿足自我(wǒ)需要，更好地發展自己。這種變革的态度激勵着員(yuán)工(gōng)與管理層之間信任、公開(kāi)和真誠地交流，從而創建出更好的團隊氛圍。因此，這種“官兵”關系不僅可以促進員(yuán)工(gōng)個體(tǐ)的工(gōng)作投入，而且會加強整個團隊或部門的工(gōng)作投入程度。 

　　由于中(zhōng)國的文化背景不同，對于組織内上下(xià)級關系的研究也有一(yī)些特殊國情。比如，中(zhōng)國企業的員(yuán)工(gōng)特别強調領導者要“德行垂範”，也就是奉獻精神、以身作則、言行一(yī)緻等素質。 

　　此外(wài)，領導者自己首先要有魅力，具體(tǐ)表現是，要業務能力過硬，給員(yuán)工(gōng)“一(yī)碗水”，自己至少要有“一(yī)桶水”，領導者要思想開(kāi)明，具有較強的融合意識以及較強的事業心。在工(gōng)作投入方面，要比自己的下(xià)級顯得更加專注、充滿活力，能用高标準來要求自己的工(gōng)作。 

　　還有一(yī)個不同于其他文化背景的發現是，對員(yuán)工(gōng)的個性化關懷方面，除了考慮員(yuán)工(gōng)的個人實際情況、爲員(yuán)工(gōng)創造成長環境、關心員(yuán)工(gōng)發展之外(wài)，包括西方社會稱爲“個人隐私方面”的内容，隻要員(yuán)工(gōng)提出要求，也會力所能及地予以關心和照顧，比如員(yuán)工(gōng)的家庭生(shēng)活困難，甚至在婚戀方面的抉擇等。 

　　團隊活動：出勤率比氣氛更重要 

　　良好的工(gōng)作氛圍和團隊合作精神對于促進員(yuán)工(gōng)工(gōng)作投入的影響可謂至關重要。組織和主管領導可以通過制定和維護在工(gōng)作場所如何正确行事的詳細規則，來決定性地影響部門或團隊的氛圍，這些規則必須清楚地傳達給員(yuán)工(gōng)。 

　　例如，聲明不能容忍工(gōng)作中(zhōng)的欺負或性騷擾行爲，組織爲員(yuán)工(gōng)之間形成開(kāi)放(fàng)、尊重、寬容的人際關系而不懈努力。通過制定這樣的聲明，可以塑造員(yuán)工(gōng)相互間的信任，促進人際關系和諧。 

　　在員(yuán)工(gōng)能夠自主、獨立地工(gōng)作的組織中(zhōng)，員(yuán)工(gōng)需要充足的機會與社會接觸，彼此間讨論事情、相互磋商(shāng)，一(yī)起共度美好的時光。當員(yuán)工(gōng)讨論他們的工(gōng)作時，他們會感到自己是這個組織的成員(yuán)之一(yī)。 

　　管理者可以組織一(yī)些休閑活動來促進團隊的合作精神，如每月的茶話(huà)會、節日聚餐或郊遊等，當然也包括一(yī)些可以爲公司慶祝的事情。 

　　重要的是，主管領導要确保所有員(yuán)工(gōng)都參與這種活動。如果每次活動都會出現較多缺勤者，也就是有人總是選擇性地參與群體(tǐ)活動時，就必須警惕組織已存在着分(fēn)裂爲各種子群體(tǐ)的危險。 

詞典：JD- R模型反饋

　　組織和主管領導并不總能準确了解員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作職責及他在工(gōng)作時的體(tǐ)驗，這就是他們不能經常提供适當反饋的原因。對于這個問題，JD-R模型可以提供一(yī)個解決方案。 

　　JD-R模型是一(yī)份問卷，包括問題有：工(gōng)作要求，如工(gōng)作壓力、工(gōng)作與家庭平衡等;工(gōng)作資(zī)源，如社會支持、學習和發展機會等;個人資(zī)源，如樂觀、情緒穩定性和靈活性等;工(gōng)作投入，即活力、奉獻、吸收等;壓力反應，如工(gōng)作倦怠、工(gōng)作無聊、身心抱怨等;組織結果，如組織承諾、工(gōng)作績效、離(lí)職率以及因病缺勤等。 

　　一(yī)般來說，65%——85%的員(yuán)工(gōng)會自願填寫這份問卷，少數員(yuán)工(gōng)會拒絕填寫，因爲這畢竟是自願行爲。員(yuán)工(gōng)(匿名)填寫問卷後，會收到一(yī)份自動生(shēng)成的個人反饋報告，被告知(zhī)他們對各種工(gōng)作要求和工(gōng)作資(zī)源的體(tǐ)驗;他們還會知(zhī)道應對壓力的方式，以及自己的工(gōng)作投入程度。 

　　因爲員(yuán)工(gōng)的回答要與所有員(yuán)工(gōng)的平均值相比較才能确定他們在JD-R模型各因素中(zhōng)的相對位置，JD-R模型監測器能夠指示出員(yuán)工(gōng)可以繼續保持哪些方面，應該改進哪些方面。 

　　根據經驗，大(dà)約有10%——15%的員(yuán)工(gōng)會根據反饋報告采取行動，例如跟老闆或同事提出解決諸如超負荷工(gōng)作、社會支持或學習和發展機會缺乏之類的問題，或者與配偶談論工(gōng)作-家庭的沖突問題及解決辦法。 

　　不僅員(yuán)工(gōng)可受益于JD-R監測器的反饋，組織管理層也可以受益——因爲所有員(yuán)工(gōng)的數據彙總在一(yī)起可以形成公司的反饋報告。公司的反饋報告包括了各部門、分(fēn)廠或地區之間的比較，能夠詳細描述整個組織、部門或團隊的具體(tǐ)優缺點。 

　　例如，如果員(yuán)工(gōng)感覺到在組織機構内部某些工(gōng)作資(zī)源缺乏或某種工(gōng)作要求過高，通過反饋報告就會将這些信息反饋給管理層，能夠使管理層及時采取措施，有效地處理這些具體(tǐ)問題。

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