無論是小(xiǎo)批量、多品種、短周期的市場需求變化，還是原料、人力成本的現實壓力，20多年前席卷全球，以豐田制造爲代表的精益生(shēng)産模式，如今對于很多企業來說依然有可以學習和探索的價值。
    “精益生(shēng)産、精益管理是一(yī)種經營管理理念，強調持續改善，全員(yuán)參與，它不特指某一(yī)種方法或竅門，而是企業走向卓越的一(yī)個持續不斷的改良過程和行動。”通過減少生(shēng)産、管理中(zhōng)的設備、人員(yuán)、原料、庫存浪費(fèi)來降低成本，通過優化工(gōng)作流程來提高生(shēng)産效率，做到高品質、準時生(shēng)産、敏捷交貨，是企業學習精益制造的目标之一(yī)。但是在實踐中(zhōng)，不少企業認爲所謂的精益制造就是5S、看闆管理、TPM等一(yī)系列工(gōng)具，因此，流于形式的學習模仿導緻事與願違就不足爲奇了。

改善重在持續

正因爲精益制造的目标是盡善盡美，持續改善，企業首先需要調整的就是開(kāi)展精益生(shēng)産、精益管理的态度。江漢石油鑽頭股份有限公司（以下(xià)簡稱“江鑽”）副總裁洪春玲在總結公司十多年跟蹤學習精益制造模式的經驗時說：“精益生(shēng)産的優化是整體(tǐ)系統的優化，而非局部系統的優化。作爲本土化的公司在導入精益生(shēng)産經驗時，應當做好長期堅持的思想準備。” 

從1994年介紹豐田汽車(chē)精益生(shēng)産模式的《改變世界的機器》中(zhōng)文版面世開(kāi)始，江鑽就接觸并學習精益生(shēng)産的相關概念和做法，重新布置生(shēng)産線，改變過去(qù)按工(gōng)藝流程布置設備的做法，把幾十道工(gōng)序集成到多功能的機床上。過去(qù)十台設備生(shēng)産一(yī)個品種，生(shēng)産改造之後，十台設備就是十條生(shēng)産線，産品生(shēng)産周期也縮短了，原來生(shēng)産一(yī)批鑽頭要三四個月，之後縮短到了八周，産量也從過去(qù)一(yī)年生(shēng)産一(yī)萬多支增加到四萬多支。

從1994年到2004年的十年間，江鑽主要是在生(shēng)産組織和設備管理上做工(gōng)作，主要還是生(shēng)産現場的改善。“當時，精益生(shēng)産的氛圍不算濃，領導強調的多就做得多一(yī)些，有時推行兩三年後再看，情況又(yòu)倒回去(qù)了。”洪春玲認爲雖然江鑽引入精益生(shēng)産比較早，但最初的十年并沒有從全局的角度把這種模式滲透下(xià)去(qù)，“因爲屬于從上往下(xià)推動的生(shēng)産改造，所以沒有形成持久的生(shēng)産模式。”

所幸的是江鑽管理層一(yī)直把精益生(shēng)産當作制造業發展的方向，雖然沒有形成體(tǐ)系，但始終在推動精益生(shēng)産上做探索和努力。2004年，江鑽引入了一(yī)些具象化的管理活動：5S管理、改善提案、改善課題、階段性改善等，在做到一(yī)定的程度後又(yòu)導入标準化、TP自主管理、價值流分(fēn)析等工(gōng)具。我(wǒ)們把改善全部融入到管理活動當中(zhōng)去(qù)，以前公司也曾搞過所謂的‘提合理化建議’活動，但那是給别人提意見，而改善提案和改善課題是工(gōng)人圍繞各自的崗位提改善建議，并去(qù)實施。因爲有了這些管理工(gōng)具做載體(tǐ)和平台，一(yī)步步地帶着我(wǒ)們往前走，做的就跟原來虎頭蛇尾的狀況不一(yī)樣了。我(wǒ)們強調“事事都有改善的空間，人人都有改善的能力。”洪春玲說。   找準切入點，全員(yuán)參與改善

    與江鑽最初自上而下(xià)推行精益生(shēng)産有所不同，生(shēng)産辦公及生(shēng)活家居的聖奧集團認爲發動一(yī)線員(yuán)工(gōng)自發改善的熱情是開(kāi)展精益制造的關鍵。因此，聖奧集團首先解決的是讓員(yuán)工(gōng)願意做改善的事情，從“要我(wǒ)幹”變成“我(wǒ)要幹”。如何引導員(yuán)工(gōng)對現場改善、流程優化這些“跟自己看似無關”的事情關注并投入熱情呢？聖奧集團副總裁黨新民說：“我(wǒ)們的切入點是降低粉塵，在降低勞動強度的前提下(xià)提高生(shēng)産效率。”

家具行業有個特殊性，就是粉塵比較大(dà)，開(kāi)料打磨都會産生(shēng)大(dà)量的粉塵，工(gōng)人們工(gōng)作兩個小(xiǎo)時頭發都會變白(bái)。爲此，聖奧組織工(gōng)人、設備技術人員(yuán)，以及專家在一(yī)起考察粉塵主要來自哪些環節，如何回收粉塵。因爲現場的整潔帶給員(yuán)工(gōng)的是舒适，因此工(gōng)人提改善提案的熱情很高。通過一(yī)些小(xiǎo)的設備改造，4個多月下(xià)來，車(chē)間的粉塵問題基本解決；工(gōng)人的改善意識也大(dà)幅提高，有好幾百個提案都得到了實施。

“工(gōng)人以前覺得幹活髒是正常的，其實他們都是能工(gōng)巧匠，最了解現場和工(gōng)作流程中(zhōng)的一(yī)些問題，隻要他們感興趣，關注了這些問題，解決方案自然就出來了。”黨新民說，“要提高産量，一(yī)種方法是讓工(gōng)人變得更累，另一(yī)種方法是讓他輕松的同時提高生(shēng)産率。”

通過流程和設備的改善，聖奧将過去(qù)對生(shēng)産沒有價值的流程剔除掉，比如對于工(gōng)人來說定螺絲是必要的，但是拿螺絲的動作和過程是沒有價值的，那就通過工(gōng)具的擺放(fàng)來簡化整個工(gōng)作流程，這樣工(gōng)人完成工(gōng)作既快又(yòu)不像原來那麽累。“走路、彎腰其實浪費(fèi)體(tǐ)力，我(wǒ)們就是通過減少這種消耗來提升人均每小(xiǎo)時的勞動價值，這樣産品産量提高了，勞動強度卻下(xià)降了，是兩全之策。”黨新民說。

循序漸進，逐層深入

    精益生(shēng)産和精益管理是個循序漸進的過程，不能一(yī)撮而就。江鑽和聖奧都是從改善提案做起，先改善一(yī)個工(gōng)序、環節的問題，再進入涉及多環節或者多部門的流程優化。改善課題通常由部門、車(chē)間或跨部門的負責人組成一(yī)個團隊來解決，“把問題抛出來，根據調查數據，立項寫計劃，然後實施，檢查确認效果如何，最後将有效的流程标準化。這就是所謂的PDCA（Plan-Do-Check-Action）”黨新民介紹說。在江鑽，改善課題分(fēn)爲A級和B級，A級屬于公司級的，有專門的精益管理部門進行監督和指導；B級的課題就由相關部門自行負責實施，公司隻定期檢查。“通常，我(wǒ)們的改善課題實施率都達到了80%。”洪春玲說。
通過流程改善，聖奧制作沙發的周期從原來的7天縮短到了一(yī)天半。他們改變了家具行業分(fēn)散式作業的工(gōng)作方式，形成标準化的流水線，從而做到了批量化地制作家具。
黨新民說，從原來的現場改善，到流程優化，再到如今聖奧正在逐步地将精益管理引入研發領域，稱爲并行開(kāi)發。也就是從産品立項開(kāi)始，研發、銷售、采購、市場就必須參加，“過去(qù)研發自己悶頭幹，研發、生(shēng)産、銷售環節是一(yī)個環節接一(yī)個環節，‘串聯式’的，現在我(wǒ)們把他們幾個部門組織到一(yī)起，共同參與産品定位、價格、市場策略的制定，并明确各自的任務”，這樣産品從立項開(kāi)始，其他部門就着手各自的工(gōng)作，不僅縮短了彼此溝通的時間，而且也有效預防了出現問題互相扯皮的現象。并行工(gōng)程實施後，聖奧新産品的銷量與原先比增長了七八倍。

獎勵考核制度是保障

 
“要想讓精益管理長久地實施下(xià)去(qù)，配套的激勵考核機制至關重要。”洪春玲說。江鑽五年前将精益管理獎提到總公司層面。每個季度子公司對申報的改善項目進行評級和獎勵，雖然錢不多，但是通過公示、組織發布會等形式，爲優秀員(yuán)工(gōng)提供一(yī)個展示自己成績的舞台。每半年總公司都會舉辦改善項目發布會，全體(tǐ)領導都參加，氣氛隆重，營造重視改善的企業氛圍。另外(wài)，江鑽在獎勵機制上對于改善項目允許重複激勵。比如原來工(gōng)會有技術革新獎，團委也有創新獎，這樣有可能一(yī)項提案能夠同時得到幾個獎勵，“雖然錢不是很多，但是重在榮譽，員(yuán)工(gōng)的積極性很高。”洪春玲說。
在考核方面，江鑽也将精益管理納入其中(zhōng)，爲了使考核更能體(tǐ)現員(yuán)工(gōng)工(gōng)作效率，江鑽将考核授權全部下(xià)放(fàng)到基層，主管直接負責員(yuán)工(gōng)的績效考評。“精益管理也包括薪酬制度等一(yī)系列的改革”，“财務上的支持，人力、智力資(zī)源的支持都要到位”，洪春玲和黨新民一(yī)緻認爲。

管理者角色的轉變

企業開(kāi)展精益管理成功與否的首要前提是高層領導的重視和支持。黨新民說：“領導有沒有決心做這個事很關鍵，出現問題，不能輕易怪下(xià)面執行不好，執行不好還是上面有問題：在資(zī)源上是否做到及時響應和支持；定目标的時候是不是好高骛遠等。”

由于精益管理提倡的是全員(yuán)參與的持續改善，所以對于企業中(zhōng)層以上的管理者來說，如何激發員(yuán)工(gōng)的改善熱情也成爲工(gōng)作的重要内容，相應地對于管理者的評價标準也會有所改變。黨新民說：“管理者要從醫生(shēng)和警 察的角色扮演轉變爲教練，教練的職責就是看到問題點，啓發員(yuán)工(gōng)如何做的更好，讓他自己去(qù)實踐。”對此，洪春玲也認爲：“管理者要成爲搭台看戲的人，舞台上唱(chàng)戲的主角是員(yuán)工(gōng)，管理者負責鼓掌吆喝(hē)，鼓掌是獎勵，吆喝(hē)是造勢。”

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