走得多，見得多，感慨也不少，尤其是這幾年制造企業日子不好過，大(dà)家紛紛動起了“轉型升級”的腦筋，成功的有那麽一(yī)些，但更多的是把自己玩死的。

按照馬雲爸爸的說法，成功經驗各有不同，失敗教訓總是相似。

所以今天我(wǒ)就跟你們說說，制造企業都是怎麽在轉型升級中(zhōng)把自己玩死的。

我(wǒ)走過的1000多家制造企業裏，70%都是自己感覺四面楚歌，渠道、店(diàn)鋪全軍覆沒，人力、材料成本日日攀升，靠打雞血、跳勵志(zhì)操、給員(yuán)工(gōng)洗腦、給客戶送錢，拉着代理商(shāng)加盟商(shāng)吃吃喝(hē)喝(hē)，這些老辦法是沒啥希望了。想突圍呢？放(fàng)眼一(yī)望，四面八方都是互聯網、互聯網、互聯網！

于是土豪們紛紛開(kāi)始“轉型”，做吸塵器的改作機器人，做農機的改做無人機，做衣服的改做定制互聯網平台，天下(xià)熙熙攘攘，皆爲貼上互聯網。

如果說愛國主義是惡棍最後的避難所，那麽堅守實業就是爛企業最後的護身符。我(wǒ)見過一(yī)家企業根本沒有技術可言，靠買兩台設備、招一(yī)批人給别人造東西起家，當年靠着關系輝煌過一(yī)段，但是車(chē)間管理一(yī)塌糊塗，帖上個“堅守實業”的标簽，就把自己當成了國家民族的救星，站上了道德制高點。

我(wǒ)替國家謝謝您，求您千萬别再堅守了，您除了浪費(fèi)國家的資(zī)源沒啥貢獻，趁早關門該幹嘛幹嘛去(qù)吧，國家其實沒有您堅守會更好……

中(zhōng)國的很多制造企業就像一(yī)個巨嬰，不是大(dà)笑就是大(dà)哭，要麽激進要麽蜷縮，總是不能根據自己的現狀制定一(yī)個行之有效的戰略。如今上至政府、下(xià)至企業，人人都在談轉型升級，但是我(wǒ)看到的是，真正能夠轉型升級的，少之又(yòu)少。大(dà)多數都是“高舉紅旗，原地踏步”，要麽根本不動，要麽項目夭折，要麽深陷泥潭不能自拔。

我(wǒ)這次調研的企業中(zhōng)，其中(zhōng)有兩家食品制造企業，管理體(tǐ)系很類似，進車(chē)間都要先換衣服、帶頭套鞋套，然後全身吹風，洗手消毒後才能進去(qù)。表面上看起來管理都不錯，但是我(wǒ)在裏面用手摸了幾處地方，一(yī)家讓我(wǒ)沾了一(yī)手灰，另一(yī)家一(yī)塵不染。前一(yī)家是咱們中(zhōng)國的龍頭企業，後一(yī)家是北(běi)京市順義區的一(yī)家日資(zī)企業，叫京日東大(dà)食品（注意是日籍華人，老闆是60年代才去(qù)的日本，所以你千萬别說什麽日本人就是比我(wǒ)們認真比我(wǒ)們厲害，中(zhōng)國人不差啥）。

這就是我(wǒ)們制造業的差距，看起來什麽都有，但是照葫蘆畫出瓢總不是人家那麽回事。爲什麽呢？

我(wǒ)們看看細節，那家日資(zī)企業，裏面每一(yī)個地方，哪怕是維修車(chē)間的工(gōng)具，都擺放(fàng)的整整齊齊，廠裏每一(yī)個員(yuán)工(gōng)見面都會微笑着互相問“你好”，你别小(xiǎo)看這一(yī)句話(huà)，當員(yuán)工(gōng)有了主人翁意識的時候，每一(yī)項改進他都願意貢獻智慧。所以那家日資(zī)企業的每一(yī)個細節都做到了極緻，這顯然是全員(yuán)參與的結果，這就是企業文化的力量。

去(qù)年的一(yī)次走訪，去(qù)的一(yī)個老朋友的企業，做輪胎設備的，他給我(wǒ)介紹自己轉型升級的經驗。講了一(yī)堆“互聯網+”的理念，然後加上樂視賈總的跨界颠覆生(shēng)态化反理論，最後告訴我(wǒ)他準備進軍醫療行業，跟日本專家合作做一(yī)家高端的、牛叉的、帶有互聯網思維的……醫院。

回來後我(wǒ)在網上買了本新華字典送給他，扉頁上寫了“轉型”兩個字，這兄弟(dì)不明就裏，我(wǒ)也沒多做解釋。今年他投了重金的醫院沒搞起來，虧了不少錢，再見面說起這事來，我(wǒ)告訴他當時送你字典，就是想讓你自己查查那個詞是什麽寫的，是“轉型”，不是“轉行”。

一(yī)個企業冒然轉到全新的行業，既沒有行業的經驗，又(yòu)沒有客戶的基礎，也沒有熟悉監管的團隊，失敗是大(dà)概率事件。而轉型是指在自己熟悉的行業和領域内闖出一(yī)條生(shēng)路，在熟悉的軌道上做創新。轉行是以己之短攻人之長，轉型是要在自己最熟悉的領域中(zhōng)，跳出原來的框架去(qù)思考，從而改變現狀、求得生(shēng)路。隻有在一(yī)個行業内專注地去(qù)經營，長期地去(qù)耕耘和積累，才能發現那個行業中(zhōng)的痛點問題是什麽，才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。

有人肯定會說，你也轉過好幾次行啊！

德魯克說過：“創新未必需要高科技，創新在傳統行業中(zhōng)照樣可以進行。”美國的創新型企業有3/4來自傳統行業，隻有1/4是來自科技行業。

這幾年互聯網行業急速發展，像一(yī)個幽靈一(yī)樣籠罩在中(zhōng)國經濟的上空，給我(wǒ)們的制造企業帶來了一(yī)些不好的影響，這就是迷信“模式創新”。

今天我(wǒ)們的傳統制造企業非常熱衷于搞各種各樣的“模式”，任何一(yī)個“大(dà)師”提出任何一(yī)種模式，都有制造業的土豪前赴後繼爲之買單，去(qù)當大(dà)師的小(xiǎo)白(bái)鼠。而這些模式說到底就一(yī)句話(huà)“找個新渠道賣貨”。

比如這個月我(wǒ)走訪的另外(wài)一(yī)家德資(zī)企業，叫羅森(sēn)伯格，一(yī)個典型的德國隐形冠軍。其實它就是個小(xiǎo)企業，規模并沒有多大(dà)，而我(wǒ)去(qù)的這家亞太工(gōng)廠就生(shēng)産一(yī)種小(xiǎo)東西，一(yī)個汽車(chē)上用的連接器。

你知(zhī)道它的邏輯，它的模式是什麽嗎(ma)？沒錯，它做的就是個小(xiǎo)東西，在整個汽車(chē)裏，它占的成本恐怕連千分(fēn)之一(yī)都未必有，但是它的品牌認知(zhī)度高，産品品質好，作爲汽車(chē)廠商(shāng)，不可能爲了在這麽個小(xiǎo)東西上省點小(xiǎo)錢，就買一(yī)些爛廠商(shāng)做的東西。所以它看起來是個門檻不高的行業，但事實上被替換的可能性極低。比如剛才說的這家企業，在如今車(chē)市不景氣的情況下(xià)，它還能維持每年百分(fēn)之三四十的增長，靠的不是高科技、不是新模式，而是把小(xiǎo)東西做到極緻，讓你換無可換，這就是德國隐形冠軍的“模式”。

中(zhōng)國制造企業不要迷戀各種模式，在賣貨的道路上一(yī)往無前的狂奔，而忽視掉品牌和産品的建設，歸根到底，我(wǒ)們賣的是産品，不是模式。

這幾年各種互聯網轉型培訓班的忽悠，也算讓傳統制造業的企業家們認識到了自己的不足，搞互聯網轉型，靠自己原班人馬是不行的，那咱們就找牛人來替我(wǒ)幹吧！

如今的制造企業面臨的一(yī)系列的困境，很多老闆想到解決方法就是找牛人，找大(dà)神。上阿裏巴巴挖人、上同行業大(dà)企業挖人、再不行去(qù)美國挖人。

因爲你要明白(bái)，牛人到底是什麽産生(shēng)的。

我(wǒ)們很多制造業企業家的邏輯是這樣的：一(yī)幫牛叉的人（比如阿裏巴巴十八羅漢），湊到一(yī)起，才能做成一(yī)件非常牛叉的事。所以我(wǒ)隻要把這些牛叉的人挖過來，就一(yī)定能把我(wǒ)的問題也解決了。

真相是，當年，在一(yī)個特定的曆史環境下(xià)，一(yī)群普通人，組織到一(yī)起，通過協作，加上點運氣，做成了一(yī)件牛叉的事，于是所有的這些普通人都成爲了大(dà)神。

所以這些大(dà)神是在一(yī)個特定的時機、平台和資(zī)源下(xià)功成名就的，而你的企業能夠匹配這些資(zī)源給他嗎(ma)？還有，你扪心自問，真的是想跟大(dà)神一(yī)起做一(yī)番事業嗎(ma)？你其實隻是看中(zhōng)他們在的資(zī)源，希望能夠榨幹這些資(zī)源後，把他們一(yī)腳踢開(kāi)，空喊事業合夥人，都是嘴上說說。先不說這些牛人是不是真有本事，就算真是諸葛亮，到了你這裏，任何一(yī)個老油條都可以對他指手畫腳，動不動再打個小(xiǎo)報告，他也免不了要成爲徐庶進曹營，一(yī)言不發。更壞的結果是，牛人來的太多，沒事争個寵打個架，外(wài)面的戰争不好打，先整死隊友再說。

我(wǒ)們有多少制造企業，引入了牛人大(dà)神們之後，各種大(dà)會小(xiǎo)會的開(kāi)，一(yī)下(xià)子推動這個項目，一(yī)下(xià)子推動那個項目，各種發散各種腦風暴，結果哪個項目也讨論出結果，會議結束，大(dà)家做鳥獸散，一(yī)切歸零，然後再來一(yī)輪。

你今天做企業面對的困難，從來不是因爲缺少牛人，不是因爲你的人不行了，而是因爲人的協作方式不行了，也就是你的内部組織架構和溝通機制出了問題。當你的體(tǐ)制不行的時候，用一(yī)群牛人，還不如用一(yī)群慫人，至少他們不打架。

前兩年，有一(yī)個制造業企業家想給幹股拉我(wǒ)入夥，老實說他的産品還不錯，我(wǒ)覺得挺有前途，企業規模也不算小(xiǎo)，拿幹股總是不吃虧的。但是我(wǒ)去(qù)參加了一(yī)次他們公司的例會，回來後就決定不要他的股份，也不參與他的業務了——因爲我(wǒ)覺得幫他做事是浪費(fèi)時間。

我(wǒ)隻關注到一(yī)個細節，就是整個下(xià)午三個多小(xiǎo)時的會議，除了我(wǒ)這個外(wài)人說了兩句，全是他一(yī)個人在講話(huà)，講業務想法，講發展方向，講人員(yuán)分(fēn)工(gōng)，整個公司的高管團隊，居然沒有一(yī)個人說話(huà)。

在我(wǒ)們很多傳統制造企業裏，老闆、領導都是全能選手，無所不能。公司内大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的會議都可以成爲老闆個人成功經驗的交流會，成爲他傳授成功緻富秘笈的函授班，你還不敢提不同意見，要麽說你不切實際，要麽說你不服管，再給你穿點小(xiǎo)鞋，保證你混不下(xià)去(qù)。這就是我(wǒ)們制造業企業家們對自己過往成功經驗深度迷信的結果。不可否認，傳統企業家很多都是筚路藍(lán)縷的發展，依靠個人的聰明才智、人脈關系逐漸壯大(dà)起來的。但悲劇就在于，這種成功對于企業家自身的束縛，已經成爲了企業轉型升級最大(dà)的障礙。他們相信“道”，相信萬變不離(lí)其宗，以爲自己三十幾年前的成功經驗可以指導如今新時代下(xià)的一(yī)切工(gōng)作，所以，就導緻他們既看不到變化，也不願意變化。

更可怕的是，這種成功的老闆，會在企業内部培養出一(yī)個依賴于這種成功的生(shēng)态系統，也就是跟着老闆一(yī)起筚路藍(lán)縷開(kāi)創成功的元老團隊，他們是這種成功的既得利益者。所以任何人都不能質疑這種成功經驗，改變就意味着威脅他們的地位，這股強大(dà)的保守力量，足以扼殺任何外(wài)來的新鮮血液。

這幾年走訪了這麽多家制造企業，感慨良多。

感慨我(wǒ)們和外(wài)資(zī)企業的制造水平差距還很大(dà)，真的很大(dà)。比如我(wǒ)拜訪松下(xià)電器，25年的老舊(jiù)工(gōng)廠，生(shēng)産的早已沒有人買的非智能手機，業務連年下(xià)降。但是走進車(chē)間，整個工(gōng)廠幹幹淨淨，精益管理體(tǐ)系十分(fēn)完善，品質控制一(yī)絲不苟，讓我(wǒ)對日本的制造業水平有了深深的敬意。

感慨我(wǒ)們制造業轉型升級中(zhōng)的百态，糊裏糊塗者有之，朝令夕改者有之，怨天尤人者有之，在死亡邊緣掙紮着更有之……

然後我(wǒ)也看到了很多有趣的亮點企業，車(chē)間裏播放(fàng)着流行音樂的時尚工(gōng)廠，樓道裏一(yī)塵不染的精益工(gōng)廠，科研能力卓越的技術工(gōng)廠，智能化水平極高的未來工(gōng)廠……

緊挨着兩家服裝企業，用一(yī)大(dà)塊布料的西裝50元愁賣，一(yī)小(xiǎo)塊材料的内衣1000元搶着買，同一(yī)個行業，同一(yī)個地區，冰火(huǒ)兩重天。

這就是一(yī)個時代的真實寫照，也是我(wǒ)經常會說的一(yī)句話(huà)：

“隻有産業的新陳代謝，沒有帝國的夕陽。”

中(zhōng)國制造轉型升級，求正改善一(yī)直在路上。