第一(yī)講 戰略性人力資(zī)源管理概述

基點1思考：戰略是基于目标還是基于現狀？

傳統人力資(zī)源管理面臨的挑戰

人才是企業的核心競争優勢

可持續發展的DNA：經營客戶和經營人才

人力資(zī)源管理面臨的新要求

人力資(zī)源管理的新定位和角色

人力資(zī)源管理的工(gōng)作重心轉移

人力資(zī)源管理與人事管理的區别

人力資(zī)源管理的三種基本定位

人力資(zī)源管理的六種新角色定位

戰略性人力資(zī)源管理的核心要旨

戰略性人力資(zī)源管理的全球最佳實踐

案例：惠普的戰略性人力資(zī)源管理體(tǐ)系

戰略性人力資(zī)源管理的系統思考模型

要點1：人力資(zī)源管理的五力模型

要點2：基于戰略的人力資(zī)源價值鏈管理

要點3：人力資(zī)源管理的最高境界——文化管理

人力資(zī)源管理的縱向和橫向職責劃分(fēn)

實戰演練：人力資(zī)源管理中(zhōng)的角色錯位研讨

第二講 人力資(zī)源規劃

人力資(zī)源規劃的三大(dà)核心内容

示例一(yī)：人力資(zī)源戰略規劃

示例二：人力資(zī)源政策規劃

示例三：人力資(zī)源任務規劃

何時進行人力資(zī)源規劃

人力資(zī)源規劃的制定流程

維度1：人力資(zī)源數量結構

維度2：人力資(zī)源工(gōng)作狀态

維度3：管理意識

維度4：體(tǐ)系建立

人力資(zī)源盤點的五大(dà)方法

基點2思考：員(yuán)工(gōng)是資(zī)産還是成本？

如何進行人力資(zī)源盤點

如何制定人力資(zī)源規劃

實戰演練：預測明年部門人才需求計劃

第三講 組織職位體(tǐ)系

準備工(gōng)作：組織結構/部門職能/崗位設置

模闆：崗位說明書(shū)的一(yī)般格式

崗位職責的編寫要求

任職資(zī)格的填寫要求

組織的内涵及特征

組織設計的9大(dà)原則

組織結構的五種常見類型

組織結構的四大(dà)發展趨勢

如何設計有效的管理幅度

什麽是工(gōng)作分(fēn)析

工(gōng)作分(fēn)析的應用

工(gōng)作分(fēn)析的方法步驟

基點3思考：流程決定組織還是組織決定流程？

如何進行工(gōng)作分(fēn)析

如何進行組織設計

崗位說明書(shū)編寫的步驟

實戰演練：我(wǒ)的崗位說明書(shū)編寫

第四講 能力素質模型

素質模型構建的七種方法

素質模型建立的一(yī)般性流程

行爲事件訪談法BEI的應用

素質的編碼及提取、分(fēn)級

案例：“責任心”的分(fēn)級示例

素質詞典及素質模型示例

素質模型在HR體(tǐ)系中(zhōng)的作用

素質模型與任職資(zī)格、勝任力評價的區别

人才命中(zhōng)率“4S”思考模型

案例：英特爾、微軟、寶潔的用人标準

案例分(fēn)析；兩個業務人員(yuán)的比較

基點4思考：企業管理是效能爲重還是公平爲重？

企業需要什麽樣的人才

素質模型的重要作用

素質模型構建的流程和方法

實戰演練：素質的提取及要項分(fēn)級演練

第五講 招聘配置管理

常犯的面試錯誤

問話(huà)技巧舉例

識别“非語言信息”

各種測評技術的效度對比

結構性面試要點及舉例

行爲面試法的要點及舉例

情景面試及舉例

案例分(fēn)析：寶潔公司的經典八問

面試的流程優化

面試工(gōng)作三步曲

面試前的四項準備工(gōng)作

面試常用的六個維度

素質模型在面試中(zhōng)的應用

演練：如何根據維度設計面試計劃

招聘流程及直線經理的分(fēn)工(gōng)

招聘渠道的選擇與利弊分(fēn)析

基點5思考：能力和品德誰更重要？

招聘流程及渠道分(fēn)析

面試前應做好哪些準備工(gōng)作

面試中(zhōng)的主要甄别技術

面試中(zhōng)的問話(huà)技巧

面試者信息整合及甄選決策

實戰演練：模拟面試

第六講 培訓開(kāi)發管理

OFF-JT的培育步驟

培訓體(tǐ)系建設的系統方法

挖掘員(yuán)工(gōng)培訓需求的五大(dà)方法

基于三種培訓模式的培訓體(tǐ)系建設（示例）

素質辭典及課程體(tǐ)系開(kāi)發（示例）

OJT在崗技能輔導五步法

員(yuán)工(gōng)需要輔導的時機

如何進行針對性輔導

OJT教導的三大(dà)要領

實戰演練：如何輔導以下(xià)六種員(yuán)工(gōng)？

What-何爲員(yuán)工(gōng)培育

Why-爲什幺要進行員(yuán)工(gōng)培育

Who-誰來進行員(yuán)工(gōng)培育

Which-什麽樣的員(yuán)工(gōng)需要重點培養

基點6思考：自主學習和強制學習哪個效率更高？

案例分(fēn)析：忙碌的劉主管

員(yuán)工(gōng)培育的4W

員(yuán)工(gōng)培育的三種模式及優缺點對比

模式一(yī)：SDP自我(wǒ)啓發成長：核心要點

模式二：OJT現場訓練

模式三：OFF-JT集中(zhōng)訓練

職業生(shēng)涯通道的設計與管理

情景研讨：下(xià)列情形，哪種培育方案最佳？

第七講 戰略績效管理

案例分(fēn)析：爲什麽司機不願意出車(chē)？

方法一(yī)：操作崗位-QQTC法（舉例）

方法二：業務崗位-産出倒推法（舉例）

方法三：管理崗位-羅列篩選法（舉例）

方法四：校正補充-缺陷分(fēn)析法（舉例）

實戰演練：提煉本部門的關鍵績效指标

案例分(fēn)析：爲什麽銷售量增加但公司虧損？

方法一(yī)：縱向分(fēn)解法（舉例）

方法二：橫向分(fēn)解法（舉例）

方法三：時序分(fēn)解法（舉例）

實戰演練：部門績效目标的制定

故事：黑熊和棕熊

核心思想：要什麽就考什麽

四種常用績效管理工(gōng)具簡介

目标計劃考核示例

目标制定的SMART原則

案例分(fēn)析：水庫的故事

績效管理與績效考核的區别

戰略績效管理的核心思想

基點7思考：績效管理的核心是改進還是評判？

什麽是戰略績效管理

績效管理的核心思想及工(gōng)具應用

戰略目标制定與分(fēn)解的三種方法

指标提煉的四種方法

績效管理的PDCA循環及常見問題

實戰演練：實際工(gōng)作中(zhōng)遇到的績效問題

第八講 薪酬福利管理

步驟一(yī)：崗位價值評估

步驟二：職級薪酬确定

步驟三：薪酬結構設計

步驟四：員(yuán)工(gōng)評價定位

步驟五：薪酬套算切換

從價值鏈思考——價值創造、價值評價、價值分(fēn)配

基于崗位、能力、績效三維一(yī)體(tǐ)的職能工(gōng)資(zī)體(tǐ)系設計

基點8思考：薪酬福利的目的是提供動力還是設置阻力？

戰略性薪酬設計的理論基礎及原則

薪酬設計五步法介紹

福利津貼設計

實戰研讨：公司薪酬福利體(tǐ)系的問題及改進建議

第九講 企業文化管理

案例分(fēn)析：是什麽驅動了他們的行爲？

測評分(fēn)享：個人價值觀測評

從西點軍校看卓越組織的核心價值觀

案例分(fēn)析：德勝洋樓、chick-fil a

實戰研讨：核心價值觀落地了嗎(ma)？

願景思考的四個角度

案例：優秀企業願景欣賞

實戰研讨：我(wǒ)們将要去(qù)向何方？

使命思考的四個角度

案例：優秀企業使命欣賞

實戰研讨：我(wǒ)們因什麽而存在？

使命、願景、價值觀的内在邏輯

基點9思考：企業文化應該注重價值導向還是人情導向？

企業文化的核心：使命、願景、價值觀

使命：生(shēng)死之理——若神不在，一(yī)切皆無

願景：發展之夢——鴻鹄之志(zhì)，矢志(zhì)不渝

核心價值觀：凝聚之魂——衆志(zhì)成城，共創未來