供應商(shāng)談判技巧與采購成本降低之道

課程背景、

市場競争越來越激烈，客戶對企業的成本要求是不講任何情理，同行競争者低價搶訂單越來越普遍，員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)要求越來越高，材料供應商(shāng)總是以各種理由想漲價。在内外(wài)夾擊下(xià)，企業如果不通過成本革命，有效降低制造成本，必将失去(qù)競争機會。過去(qù)靠喝(hē)酒等商(shāng)務手段建立的客戶感情也不靈驗了。在市場競争現實面前，哪怕競争對手比你的價格低1毛錢，客戶也毫不含糊轉移訂單。制造企業中(zhōng)，材料成本往往占據約60%的比例權重。如果對采購成本控制不嚴，公司将導緻成本高企，輕則讓企業财務報表虧損，重則讓企業失去(qù)客戶的訂單而倒閉。基于此現象，結合中(zhōng)國制造行業的激烈競争狀況，從如何分(fēn)析采購成本，如何降低采購成本，如何與供應商(shāng)進行高效談判等來分(fēn)析探讨。讓從事采購的專業人員(yuán)認清成本管理的本質，并運用先進的分(fēn)析管控方法，結合實戰的談判技巧，提升公司成本競争力。

課程收益、

l  了解制造成本的構成及分(fēn)類

l  破解成本的本質和密碼

l  掌握财務概念量本利分(fēn)析模型及盈虧平衡點

l  掌握影響企業利潤的主要因素以及敏感度的分(fēn)析

l  掌握采購成本的分(fēn)析公式

l  掌握采購成本降低的6大(dà)主要方法和秘籍

l  了解大(dà)宗材料的成本鎖定方法(期貨運作與套期保值，點價，銀行期權鎖定)

l  掌握供應鏈管理基本的知(zhī)識

l  掌握常用物(wù)料的核價公式及标準成本構成

l  學習到一(yī)次完整的談判流程是怎樣的，并做爲采購專家如何策劃和實施一(yī)次成功的談判

l  掌握從采購的角度利用或回擊雙赢或競争策略下(xià)的談判戰術

l  掌握高階談判技巧、如何利用立場和利益打破僵局以推動談判；如何管理采購談判中(zhōng)的信息；談判中(zhōng)如何有效溝通；如何讓步；如何增強個人的力量；如何跟強大(dà)的供應商(shāng)談判；

l  學習到談判中(zhōng)非常重要的心理學的知(zhī)識、了解你自己的談判風格；如何說服他人；如何控制情緒；控制情緒；如何建立關系

l  掌握供應商(shāng)談判的18招實戰工(gōng)具與技能

課程時間、2天，6小(xiǎo)時/天

授課對象、采購經理、采購主管、采購專員(yuán)、财務成本人員(yuán)、工(gōng)藝技術人員(yuán)

授課方式、課程講授60%，案例分(fēn)析及小(xiǎo)組研讨30%，實操練習10%

課程導入、

案例分(fēn)析、大(dà)家看一(yī)下(xià)三個關于售價，成本，利潤的等式

1、售價=成本+利潤

2、利潤=售價-成本

3、成本=售價-利潤

就數學的意義來說，以上三個公式是完全相同的。但就企業經營的思想來說，确實大(dà)不相同。下(xià)面舉例說明。

售價=成本+利潤的含義是、

生(shēng)産的成本是100元，利潤定爲成本的20%，即20元，售價就定爲120元。此種思想稱之爲“成本主義”。這種産品大(dà)都屬于獨占性的商(shāng)品，消費(fèi)者沒有選擇的餘地，要不要随您變，也就是所謂的賣方市場，這種市場未來将越來越小(xiǎo)。計劃經濟普遍實行的是這種定價模式

利潤=售價-成本的含義是、

商(shāng)品的售價是100元，現在的成本是90元，那麽利潤就是10元。售價若降低至95元，成本仍是90元，或也降低到88元，利潤也就跟着降低。利潤取決于市場價的高低。此種思想方式稱之爲“售價主義”

成本=售價-利潤的含義是、

公司的目标利潤是20元，現在商(shāng)品的售價是100元，那麽目标成本就是80元。如果市場的售價降至90元，但目标利潤仍是20元，因此必須加倍努力将目标成本降到70元。

這種以營利爲目标來設定目标成本的思想方式，就稱之爲“利潤主義”。

結論、在自由競争的市場下(xià)，商(shāng)品的售價受市場供需的影響，所以受價的高低不是企業自己決定，而是由市場決定，要想取得一(yī)定的利潤，隻有從内部成本這個方向來挖潛了，因此，成本管控是企業的一(yī)種戰略，也是企業的重心，而材料采購成本基本上占比總的成本約60%，企業隻有重點管控好采購成本，才能做到适應市場的價格波動，提高企業的競争力。本課程重點從采購成本分(fēn)析入手，探讨降低成本的主要方法。同時也探讨如何進行高效的采購談判。

上篇、采購成本降低部分(fēn)（第一(yī)至第四講）

第一(yī)講、企業成本分(fēn)類管理架構的概述

一(yī)、成本定義

二、成本分(fēn)類A

1.制造成本（材料成本，人工(gōng)成本，制造費(fèi)用）

2.管理成本

3.銷售成本

4.财務成本

三、成本分(fēn)類B

1.固定成本

2.變動成本

3.混合成本

四、采購成本包含項目

1.購買成本

2.運輸成本

3.保管成本

4.隐形成本

五、成本管理職能如何設置才科學

1.采購部門内部設置的優缺點分(fēn)析

2.财務部門内部控制的優缺點分(fēn)析

3.互相制衡的成本控制架構分(fēn)析

4.如何設置開(kāi)發，采購，成本核算，财務複核的互相制衡的管理架構

案例、美的集團采購部門與财務部門成本控制模塊的互相制衡的組織架構分(fēn)析

案例、爲何某台資(zī)企業每月柴油費(fèi)支出異常占比奇高？一(yī)個架構調整就每月節省50多萬元柴油費(fèi)用支出！奧秘何在？

第二講、采購成本如何分(fēn)析

一(yī)、價格分(fēn)析與成本分(fēn)析

1.什麽是價格分(fēn)析？

2.價格分(fēn)析與成本分(fēn)析的區别

3.價格是怎麽出來的-供應商(shāng)價格的制定方法

4.影響價格的主要因素

5.競争性報價和投标

7.你選對了價格嗎(ma)-常見價格分(fēn)析錯誤

8.如何确定市場價格-價格标竿的找尋與建立

二、價格分(fēn)析工(gōng)具

1.簡單實用的價格分(fēn)析方法-最低價格選擇法、

案例、複印紙(zhǐ)的報價評估

2.階梯報價分(fēn)析利器-數量折扣分(fēn)析法

案例、螺絲報價分(fēn)析

3.尋找降價的可能與估算成本-固定成本和可變成本分(fēn)析法

案例、某公司的變壓器的報價分(fēn)析

三、成本、銷售量、單價這三者對利潤的敏感度分(fēn)析

經典案例、企業未獲取10%的利潤率，采取哪種方式效果更好更容易達到？

四、企業保本點分(fēn)析、盈虧平衡點

案例分(fēn)析、開(kāi)服裝店(diàn)的量本利，盈虧平衡點分(fēn)析

案例分(fēn)析、某溫控器市場采購價格爲8元一(yī)個（含17%增值稅），爲何采購專員(yuán)王主任以低于行業采購價格5元就采購到了？且供應商(shāng)從心裏佩服王主任的專業成本分(fēn)析能力！

生(shēng)活案例分(fēn)析、說說你每月支出明細，哪些是固定開(kāi)支？哪些是浪費(fèi)支出？

第三講、成本核價模型建立分(fēn)析

一(yī)、成本核價的财務公式

二、成本核價的保本點分(fēn)析、盈利/虧損區間分(fēn)析

三、成本核價模型建立

1.公式模型

2.重量模型

3.長度模型

4.打包模型

5.點價模型

6.期貨模型

案例分(fēn)析、某上市公司的注塑件核價模型，爲公司年節省采購成本1000多萬元

案例分(fēn)析、某上市公司的包裝材料核價模型，讓長三角、珠三角包裝企業苦不堪言，見到核價模型就低頭認價了

案例分(fēn)析、某家電廠的闆材五金核價模型，爲公司年節省資(zī)金3000多萬元

第四講、如何降低采購成本？

一(yī)、核價流程法

1.三權分(fēn)立設置組織架構

2.三級審批制度

3.公開(kāi)作業

4.透明作業

5.導入OA審批流程

案例分(fēn)析、某企業的核價小(xiǎo)組運作機制，價格形成透明化，無一(yī)人違反廉潔紀律

反面案例分(fēn)析、某企業的輔料采購價格混亂，現金購買支出多達20萬元每月，事後發現個别采購員(yuán)嚴重違反廉潔制度，導緻公司損失100多萬元

二、工(gōng)藝技術降低法

1.成立降本項目小(xiǎo)組（包含供方代表）

2.訂立目标

3.分(fēn)工(gōng)職責

4.工(gōng)藝分(fēn)析與立項

5.實施

6.獎勵小(xiǎo)組

案例分(fēn)析、某空調企業銅管技術工(gōng)藝改良，年節省采購成本5000多萬元

三、指标分(fēn)解法

1.明确公司考核的基數與計算規則

2.曆史數據的分(fēn)析與整理

3.預測數據的分(fēn)析

4.演算各物(wù)料的降價權重及總的降價百分(fēn)百與降價金額

5.制定各物(wù)料的降價策略及行動方案

6.責任狀與承諾機制建立

7.跟蹤進度與輔導

8.總結與獎懲文化建立

案例分(fēn)析、美的集團的年度（季度）降本分(fēn)解指标，1年降低采購成本30億元

四、招标法

1.什麽是招标？

2.哪些物(wù)料才可以招标？

3.招标的前期準備工(gōng)作有哪些？

4.什麽是明标招标？

5.什麽是暗标招标？

6.招标過程的引導技巧

7.如何防止供應商(shāng)串标？

案例分(fēn)析、富士康集團的明暗結合招标技術，讓供應商(shāng)又(yòu)愛又(yòu)恨。

五、戰略供應商(shāng)布局法

1.什麽是主力、輔助、候選、戰略供應商(shāng)？

2.爲何要導入戰略供應商(shāng)？

3.戰略供應商(shāng)的責權利是什麽？

4.如何讓供應商(shāng)之間互相競争？達成自動降低成本的目的？

5.雙赢思維的供應鏈管理策略

案例分(fēn)析、豐田汽車(chē)的戰略供應商(shāng)管理機制分(fēn)析，每年降低5%的采購成本，長期合作的供應商(shāng)是如何做到的？

六、套期保值法

1.哪些物(wù)料可以使用期貨運作？

2.什麽是套期保值？

3.如何做到套期保值？

4.誤區糾正、套期保值不是爲了盈利，而是穩定控制成本

5.大(dà)宗材料的套期保值方法及步驟

案例分(fēn)析、某家電集團關于電解銅、電解鋁等原材料的套期保值操作方案及流程秘籍，2015年爲公司穩定成本創造效益1億多元

下(xià)篇、采購談判部分(fēn)（第五至第八講）

第五講:采購談判的内容與程序

1.各種談判的比較

2.立場性談判與利益性談判的比較

3.何爲雙赢?

4.采購談判的内容之7大(dà)指标有哪些？

5.采購談判的5大(dà)基本流程是什麽？

案例分(fēn)析、紅黑遊戲，體(tǐ)會雙赢

第六講、采購談判的具體(tǐ)步驟

一(yī)、談判前準備

1.本次談判的目标确定了沒有？

2.談判對手是什麽狀況？

3.對談判問題進行優先級排序

4.列出各種選擇方案（上中(zhōng)下(xià)方案備選）

5.針對每個談判問題設定上下(xià)限

6.檢驗界限的合理性

案例分(fēn)析、某上市公司的采購談判準備資(zī)料清單，對手了解後感歎、在沒有談判前，我(wǒ)們就已經輸了，因爲，80%的談判準備工(gōng)作，别人已經做好了，早決定了談判的結果了

二、談判過程控制

1.介紹要有禮貌

2.立場表達要明确

3.談判議程的三原則

4.選擇談判方式

5.談判僵局的打破

三.談判結尾控制

1.檢查成交協議文本

2.簽字認可

3.禮貌道别

實戰演練、模拟采購談判全流程，體(tǐ)會細節要點

第七講、采購談判的實戰技能

一(yī)、優秀談判者的特質

二、如何開(kāi)場？目的是什麽？

三、爲什麽我(wǒ)方會弱勢？我(wǒ)方爲弱勢怎麽談？

四、什麽是分(fēn)階段蠶食？

五、如何提升說服力？

六、如何聆聽(tīng)？聽(tīng)的學問有哪些？

七、我(wǒ)們聽(tīng)到的，與我(wǒ)們理解的不一(yī)定相同

八、我(wǒ)們會問問題嗎(ma)？如何問問題？

九、反駁對方的幾種方式？

十、對方忽悠我(wǒ)怎麽談？

十一(yī)、如何挽回失誤（失口）？

十二、如何與不同的對象談判？

十三、如何進行讓步？

十四、如何打破僵局？

視頻(pín)分(fēn)析、《亮劍》片段，分(fēn)析說服的技巧

案例分(fēn)析、某采購主管運用蠶食法談判，講價格每個季度降價5%，是如何做到的？

第八講、采購談判的‘降龍十八掌’

第一(yī)、誘惑計

第二、聲東擊西計

第三、強人所難計

第四、角色互換計

第五、巧立名目計

第六、先輕後重計

第七、檔箭牌計

第八、順手牽羊計

第九、激将計

第十、限定選擇計

第十一(yī)、人情計

第十二、小(xiǎo)圈密談計

第十三、奉送選擇權計

第十四、以靜制動計

第十五、車(chē)輪計

第十六、擠牙膏計

第十七、欲擒故縱計

第十八、紅臉與白(bái)臉