這就是爲什麽豐田的管理層強調:“沒有問題就是最大(dà)的問題。”惟一(yī)的辦法,是公司的高層領導要堅持地,針對重要的作業過程,不斷提出挑戰,促使員(yuán)工(gōng)發現問題,解決問題,進行改善。
精益生(shēng)産方式從豐田的内部經驗變成爲管理理論,并升華爲新一(yī)代的生(shēng)産哲學。而今,這一(yī)無論是歐美的發達國家還是中(zhōng)國等亞洲發展中(zhōng)國家都在研究并效仿的生(shēng)産方式,其理念、思想、技術體(tǐ)系已被廣泛地推廣使用并取得累累碩果。
企業在推行精益的道路上,随着對精益生(shēng)産的了解和掌握程度的深入,在不同的階段對精益生(shēng)産有不同的認識:
第一(yī)層境界:精益生(shēng)産是一(yī)種重新對價值與浪費(fèi)進行界定的标準
剛接觸精益生(shēng)産的企業,馬上會被精益提出的“創造價值,消除浪費(fèi)”的理念深深吸引并在短期内收獲成果。因爲,精益生(shēng)産要求企業以客戶爲中(zhōng)心來審視企業的産品設計、制造過程、服務項目等,據此企業會發現太多的浪費(fèi)——從不滿足客戶需求到過多的功能、多餘的非增值消耗,這要求企業必需将生(shēng)産的全過程的多餘消耗減至最少,不将額外(wài)的花銷轉嫁給客戶。而消滅這些浪費(fèi)的直接受益者既是客戶也是企業自身。
這種要求,爲企業開(kāi)啓了一(yī)扇重新審視自身流程的視窗,當人們把自己的眼光從日複一(yī)日的重複運作中(zhōng)突然切換到站在客戶立場上,像個旁觀者一(yī)樣來看待工(gōng)作中(zhōng)的價值和浪費(fèi)時,往往會驚呼“啊呀!”原來我(wǒ)們存在這麽多的視而不見,忽視了如此多客戶的需求,生(shēng)産了大(dà)量不盈利的浪費(fèi)!
對于剛參觀完衆多日本企業的管理者,剛回到自己企業時,也一(yī)定會看到很多的浪費(fèi),伴随着新發現的喜悅,也會産生(shēng)強烈的改善意願,并嘗試去(qù)改變。
第二層境界:精益生(shēng)産是一(yī)系列解決企業成本、質量和交付周期的工(gōng)具及方法
把一(yī)些能夠馬上眼見的浪費(fèi)剔除後,企業又(yòu)會尋找進一(yī)步的改善焦點。這時,光通過員(yuán)工(gōng)或幹部的經驗,已經找不出問題。企業管理者每天被CQD(成本,質量,交付周期)所煎熬,花費(fèi)大(dà)量的時間和精力解決長期難以解決的問題,或者像火(huǒ)災一(yī)樣随時出現又(yòu)緊急難待的問題。
如果,企業從基層開(kāi)始,員(yuán)工(gōng)都能掌握一(yī)些能快速上手,簡便易用的工(gōng)具,在本職工(gōng)作中(zhōng)展開(kāi)應用的話(huà),就可以釋放(fàng)管理者的精力,去(qù)處理更有價值的事務。在第二層次上,企業開(kāi)始使用一(yī)些工(gōng)具來有針對性地發現問題,解決問題。
第三層境界:精益生(shēng)産是一(yī)種低投入,高産出,靈活高效的生(shēng)産系統
點的改善,未必能帶來系統效率的提升,企業經過一(yī)段時間對工(gōng)具的使用後,在局部一(yī)般都能取得明顯的改善效果,但往往從公司經營層的視野裏,看不到令人驚喜的變化。
這就像我(wǒ)們在本田看到了很多的細節,感覺比豐田做得要好,但從兩家企業的經營業績來說,豐田是遠遠領先的,原因就是,豐田的系統更先進,所以,局部的優勢并不一(yī)定能給企業帶來競争上的優勢,這是回國後的管理者們要特别留意的。
因爲運用這些工(gōng)具,不需要在企業的組織與文化上做很大(dà)的改變,比較容易推動并在短期獲得成效,但卻很難持續長久,使企業不斷成長更上一(yī)層樓。
第四層境界:精益生(shēng)産是一(yī)種企業各層級員(yuán)工(gōng)奉行的思考哲學
精益遠遠不隻是一(yī)些技術手段。它是一(yī)種思維方式—一(yī)套整體(tǐ)系統化的工(gōng)作方法,它能夠在組織中(zhōng)創造出令企業每個人都不斷持續改善其流程和生(shēng)産的文化。
企業的文化最重要的環節是能夠勇于面對問題,以及持續改善。具體(tǐ)來說就是,鼓勵員(yuán)工(gōng)發現問題,找出問題的根源,運用計劃-執行-檢驗-标準化作業(Plan-Do-Check-Act)的科學方法,想辦法解決,這是一(yī)個企業進步的原動力。
這就是爲什麽豐田的管理層強調:“沒有問題就是最大(dà)的問題。”惟一(yī)的辦法,是公司的高層領導要堅持地,針對重要的作業過程,不斷提出挑戰,促使員(yuán)工(gōng)發現問題,解決問題,進行改善。
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